Personalentwicklung / Organisationsentwicklung

Professionelle Personalentwicklung im Mittelstand: Organisationales Lernen, Details Anforderungen und Praxis

Viele Unternehmen haben Personalentwicklung und Lernen fest in ihrer Unternehmenspolitik verankert, andere verwenden eine angebliche Lernkultur ausschließlich als Personalmarketinginstrument. Doch wann ist ein Unternehmen eine Lernende Organisation, wann sprechen wir von Organisationsentwicklung? Welche Chancen ergeben sich daraus für die Entwicklung des Unternehmens? Details, FAQs & Tipps:

Perspektiven, Fragen, Orientierungshilfe und Kosequenzen:

Vor kurzem hatte ich ein Gespräch mit einigen meiner Studierenden aus dem Lehrgang Unternehmensorganisation und Personalführung. Nicht wenige berichteten, dass ihre Arbeitgeber/innen damit werben, „Lernende Organisationen“ zu seien und großen Wert auf Personalentwicklung und Lernkultur zu legen. Sie sprachen von ihren Personalentwicklungskonzepten und darüber, dass regelmäßig transparent gemacht werde, welche Anzahl von Mitarbeitern in welcher Sparte „weiterentwickelt“ werden. Bemerkenswert fand ich die Aussagen gleich aus mehreren Perspektiven: Menschen werden von außen weiterentwickelt? … Zudem auch nur aus der Tatsache heraus, dass sie vorgegebene Schulungen durchlaufen? Die Definition einer Lernenden Organisation kommt in jedem Fall zu kurz, wenn sie sich (ausschließlich) auf schematisch vorgegebene Lernprozesse stützt. Ganz zu schweigen vom Anspruch einer „selbst lernenden Organisation“. Und mit "Organisationsentwicklung" hat das dann recht wenig zu tun. Gehen wir in die Details:

Was sind Lernende Organisationen und was ist Organisationales Lernen?

Wissenschaftlich gibt es verschiedene Definitionen. So lässt sich Organisationales Lernen als die Fähigkeit einer Organisation definieren, Fehler zu entdecken, zu korrigieren und die organisationale Werte- und Wissensbasis so zu verändern, dass neue Problemlösungs- und Handlungskompetenzen entstehen (vgl. Probst 1993; Thommen 1996). Eine andere ebenso eingängige Interpretation sagt aus, dass eine Lernende Organisation selbstständig Wissen erzeugt, sammelt und vermittelt und ihr Verhalten basierend auf neu gewonnene Einsichten verändert (vgl. Vahs, D. 2015). Folgt man den obigen Interpretationen, ist die Entwicklung einer Organisation somit ein kontinuierlicher Lernprozess für Unternehmen und Mitarbeitende. Die lernende Organisation wäre somit die Grundlage für konstante methodische und fachliche Innovation, die Basis von geschäftlichem Erfolg und damit für Unternehmen überlebenswichtig.

Wandel in der Gesellschaft - Orientierungslosigkeit in der Haltung von Unternehmen

Es ist keine neue Erkenntnis, dass Wandel und globale Abhängigkeiten besondere Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen stellen. Arbeit, Arbeitsinhalte und Haltung zur Arbeit haben sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. Gesellschaftspolitische Themen, Bildungs- und Sozialpolitik, Krisen und Migrationen lösen aus, dass der Arbeitsmarkt in vielen Segmenten immer härter umkämpft ist. Der daraus resultierende Diskurs in den Fachmedien, auf Social Media und anderen Networking-Plattformen hat viele Gesichter. Er schafft einerseits neue Ideen, andererseits werden diese oft eigenwillig interpretiert oder halbherzig umgesetzt. So spricht man in vielen Organisationen über Nachwuchskräfteentwicklung, die didaktische und pädagogische Anforderung findet aber bei der erforderlichen Investition schnell ihre Grenzen. Es werden neue Mitarbeiter- und Führungsrollen eingeführt, die hingebungsvoll in vorhandene Hierarchieebenen „verbaut“ werden. Die einen lehnen Führung als Egoshooting ab, während andere pathologische Einzelkämpfer als Visionäre hochstilisieren. In manchen Firmen wird Inkompetenz als ‚Fehlerkultur‘ uminterpretiert, während sich in anderen Unternehmen hinter einer Duz-Kultur Misstrauen und Null-Fehler-Toleranz versteckt.

Der Wandel und die damit einhergehenden Turbulenzen und Meinungsmachen bilden so gesehen eine Konstante. Sie wirken sich auf dem Arbeitsmarkt jedoch so facettenreich aus, dass Unternehmen oft keinen Fokus auf die jeweils für sie passende Wandlungsfähigkeit setzen und die Zielsetzung in den Themen Strategiebildung, Personalmarketing und Organisationsentwicklung verlieren.

Eine Konstante ist aber unmissverständlich und sichtbar: der technologische Fortschritt und damit die stetige Anforderung an das Wissen. Frappierend ist, dass in vielen Unternehmen die Erkenntnis noch nicht angekommen zu sein scheint, dass mittlerweile Wissen mit einem elementaren Rohstoff gleichzusetzen ist und einen wichtigen Wettbewerbsfaktor darstellt.

Begriffsdefinition und Erkenntnisse sind eine Sache - was bedeuten sie für die Praxis?

Eine Lernende Organisation entwickelt im Ergebnis nicht nur Problemlösungs- und Handlungskompetenzen in Bezug auf sich ändernde (Absatz-)Marktsituationen und vertriebliche Aktivitäten, sondern auch in Bezug auf benötigtes Wissen und den Anspruch von Mitarbeitenden nach eigener Weiterentwicklung und Handlungsvielfalt. Wissen im Unternehmen zu etablieren, zu steigern und zu binden, muss ein strategisches Ziel einer Organisation sein und wie selbstverständlich in ihrer Kultur gelebt werden.

Ob Unternehmen sich nun Lernende Organisation nennen, mit einer Lernkultur werben oder schlichtweg an ihrer Organisationsentwicklung arbeiten – die Personalentwicklung muss einen selbstverständlichen Bestandteil der Zielsetzung ausmachen. Sie muss dynamische Konzepte entwickeln, die einerseits den Wandel berücksichtigt - etwa Wissenserweiterung von Frauen nach beruflichem Wiedereinstieg, Integration von Migranten und Jugendlichen in die Berufspraxis und ein zielgerichtetes Networking, das Wissen multipliziert. Andererseits muss sie zum Unternehmen, ihren Zielen und ihrer Ausrichtung passen. Abgekupferte Vorgehensweisen sind kein Garant für die Wettbewerbsfähigkeit und verlieren schnell den richtigen Fokus.

Die Organisation muss also stetig weiterlernen - am Markt, an ihren Kunden und an ihren Mitarbeitenden. Sie benötigt eine Lernkultur, die den Auf- und Ausbau von Wissen als entscheidenden Wettbewerbsvorteil versteht. In der Hauptsache muss sie aber dafür sorgen, dass Wissen durch Können nutzbar gemacht und im Unternehmen multipliziert wird. Unternehmen müssen sich von der Haltung verabschieden, Fortbildung als kostenintensives Marketinginstrument zu sehen oder als Gefälligkeit ihren Mitarbeitenden gegenüber. Auch ist die Denke, dass man Mitarbeitende durch tradierte Trainingskonzepte á la „one fits all“ weiterentwickeln kann, nicht immer zielführend. Wenn überhaupt, dann werden Mitarbeitende nicht entwickelt, sondern sie entwickeln sich selbst – bestenfalls mit sinnvollen Maßnahmen, die sie und das Unternehmen weiterbringen – die beste Voraussetzung, um Wissen zu erweitern und im Unternehmen zu halten.

Umsetzungshilfe und weitere Details zur professionellen Personalentwicklung:

Details, FAQs, Tipps, Instrumente und Wesentliches rund um das Themenfeld der Personalentwicklung finden Sie im

Möglichkeiten im Rahmen der Organisationsentwicklung:

Sie haben Fragen zu Themen wie Personalentwicklung, Organisationsentwicklung oder Personalprozessen? Nehmen Sie Kontakt mit uns auf. Autor des Inhaltes und Expertin der BOLLMANN EXECUTIVES für Organisations- und Personalentwicklung ist Susan Wild.

Susan Wild
Managementberaterin / Executive-Partnerin

Dieser Blog-Beitrag wurde am 27. Juli 2022 veröffentlicht.