Was tun bei sinkenden Margen, steigendem Kostendruck und erstarkenden Wettbewerbern? Höchste Zeit, Ihre bisherige Vertriebsstrategie unter die Lupe zu nehmen. Geht daraus klar hervor, wie Sie die definierten Vertriebsziele erreichen werden? Denn genau dies sollte eine Vertriebsstrategie detailliert beschreiben.
Sind Krisen die neue Normalität? Neben der Covid-Pandemie hat vor allem der Mittelstand auch mit Energiekrise, unterbrochenen Lieferketten, steigenden Produktionskosten und Fachkräftemangel zu kämpfen. Der Wettbewerb in nahezu allen Zielmärkten verschärft sich, sodass insbesondere Ihr Vertrieb gefordert ist. Vertriebsentwicklung und Vertriebsstrategie sollten dabei regelmäßig überprüft werden, denn für die erfolgreiche Positionierung am Markt sind Vertriebseffizienz und vertriebliche Effektivität für die Performance entscheidend.
Vertriebsentwicklung ist mehr als die Skalierung von organischem Wachstum oder der Straffung von Vertriebsstrukturen. Häufig erfolgen vertriebliche Reorganisationen und Vertriebsoptimierung aber erst dann, wenn die Ergebnisse nur noch personelle Einschnitte zulassen. Dies wirkt sich oft negativ auf die Nachhaltigkeit der langfristigen Unternehmensergebnisse aus, insbesondere im B2B-Vertrieb. Mit dem dann erforderlichen Druck wird die vertriebliche Organisationsentwicklung vorangetrieben, um die Vertriebseffizienz zu steigern. Zu diesem Zeitpunkt sind jedoch meist die Mittel begrenzt und der Druck ist entsprechend groß, die Vertriebskosten rasch zu senken.
Im Go-to-Market-Modell (G2M) eines Unternehmens sollte eine Vertriebsoptimierung daher rechtzeitig erfolgen. Dies umfasst auch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), in dessen Rahmen die Stellschrauben für den Vertriebserfolg kontinuierlich und grundsätzlich reflektiert werden. Im Wesentlichen sollte die Vertriebsstrategie die folgenden Fragen aller beteiligten Rollen beantworten:
Was verkaufen wir? Welche Produkte und Dienstleistungen bieten wir an? Entsprechen sie dem aktuellen Markt?
Wem verkaufen wir es? Wer sind unsere Zielgruppen und wie sehen ihre Bedürfnisse aus?
Welche Argumente nennen wir im Verkauf? Ist der Zielgruppe unser Alleinstellungsmerkmal klar? Wie positionieren wir uns am besten angesichts unserer Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken?
Wie und wo verkaufen wir? Welches Go-to-Market-Modell haben wir, welche Vertriebskanäle nutzen wir und wo begegnen wir den aktuellen Zielgruppen?
Zu welchen Konditionen verkaufen wir? Wie sehen der vertriebliche Deckungsbeitrag und die Margenanalyse aus? Welche Preisgestaltung legen wir zugrunde? Welche Preisflexibilität gibt es?
Steuerungsinstrumente für die Vertriebsorganisation? Welche Kennzahlen (KPIs) muss der Vertrieb erfüllen? Wie erfolgt das Controlling und welche Anreizmodelle gibt es?
Die Antworten auf diese Fragen decken die relevanten Aspekte der Vertriebsstrategie ab: Aus ihr gehen Produkte oder Dienstleistungen, Zielkunden, Positionierung, Vertriebswege und Preisstrategien hervor. Die Vertriebsstrategie bietet eine langfristige, erfolgsorientierte Handlungsbasis für das Unternehmen und beschreibt alle Aktivitäten, die zum Erreichen der Vertriebsziele beitragen sollen: der Marketingplan bzw. das Go-to-Market-Modell (G2M).
Heutzutage arbeiten Marketing und Vertrieb Hand in Hand, ergänzt durch digitale Transformationsprozesse. Die Vertriebsstrukturen unterscheiden sich daher von den Strukturen, die im Vertrieb noch vor fünf oder zehn Jahren vorherrschten. Die Entwicklungszyklen von Produkten und Dienstleistungen werden immer kürzer. Für den Erfolg der Vertriebsorganisation ist es daher essenziell, dass die Vertriebsstrategie kontinuierlich an die aktuellen Rahmenbedingungen angepasst wird.
Die Vertriebsoptimierung ist dabei eine integrative Methode der Vertriebsentwicklung, die einen effektiven und effizienten Vertriebsprozess zum Ziel hat. Somit ist gewährleistet, dass der Vertrieb auf spontane Veränderungen am Markt schnell, angemessen und flexibel reagieren kann.
Strategie ist die Absicht zur Möglichkeit, das Potenzial und das Go-to-Market-Modell
Konzept ist die Beschreibung der vertrieblichen Umsetzung, mit Prozessen und Notwendigkeiten
Vertriebsplanung lässt beides, mit KPIs versehen in operative Maßnahmen münden
Eine effiziente und professionell integrierte Vertriebsstrategie erzeugt mehrere Synergien, die sich ein Unternehmen zunutze machen kann:
Unabhängig der Größe eines Unternehmens und seiner Vertriebsorganisation ist das Vertriebskonzept der entscheidende Erfolgshebel. Erst wenn neben den Vertriebszielen auch Strategie, Pläne, Konzept und die Vertriebsprozesse ineinandergreifen, gewährleisten die Mechanismen, dass das Potenzial maximal genutzt wird. So kann der Vertrieb zielgerichtet agieren und mit Ressourcen und Manpower effektive Ergebnisse erzielen. Somit werden Zeit, Energie und Investments effizient eingesetzt: Damit ist die Basis zur Vertriebssteuerung gelegt.
Häufig wächst der Vertrieb zwar organisch und setzt in der Regel auf den Erfahrungen aus der Wachstumsphase auf. In einem solchen eigendynamischen Prozess wird „Funktionierendes“ häufig nicht mehr hinterfragt und Bestehendes maximal weiterentwickelt. Das hat zwar gewisse Vorteile, in der Regel bleiben jedoch Potenziale ungenutzt. Das beste Vertriebskonzept ist eines, das sich grundlegend an den relevanten Punkten selbst immer wieder einmal hinterfragt.
Blinde Flecken bei der Bewertung der vertrieblichen Qualität lassen sich dabei z. B. durch den externen Blick aufdecken. Ein probates Mittel bei der vertrieblichen Organisationsentwicklung ist der Einsatz eines erfahrenen Beraters. Bei der Auswahl eines externen Beraters oder einer Unternehmensberatung für die vertriebliche Organisationsentwicklung empfiehlt es sich, Experten mit eigener, vertrieblicher Management- oder Führungserfahrung einzusetzen. Idealerweise sollten sie auch relevante Branchenerfahrung mitbringen.
Teil der vertrieblichen Strategie ist die Auswahl oder die Kombination der Vertriebswege bzw. Vertriebskanäle.
Der Direktvertrieb umfasst alle die Vertriebsformen, bei denen das Augenmerk auf Produkten oder Dienstleistungen in Namen und Rechnung des herstellenden Unternehmens liegt. Dazu gehören auch Kauf- oder Dienstleistungsverträge zwischen Unternehmen und Auftraggebern, die in direkter Kundenbeziehung stehen. Das Marktpotenzial im Direktvertrieb kann über unterschiedliche Vertriebswege ausgeschöpft werden.
Beim indirekten Vertrieb agiert die Vertriebsorganisation als Vermittler der passenden Kunden, die das Unternehmen sucht oder betreut. In der Regel besteht kein direkter Kundenkontakt. Vielmehr dient der indirekte Vertrieb als Absatzmittler zwischen Unternehmen und Zielkunden. Im indirekten Vertrieb sind in der Regel Handelsvertreter, Vertriebsdienstleister wie unabhängige Vertriebspartner, Franchise- oder Lizenznehmer, oder andere Unternehmen mit entsprechendem Leistungsangebot aktiv.
Direkte und indirekte Vertriebswege lassen sich auch kombinieren. Diese Vorgehensweise ist in einigen Branchen durchaus typisch. Beispiele sind Factoryoutlets und Flagship-Stores im Modebereich oder der Vertrieb von Markenartikeln über den eigenen Onlineshop parallel zum Angebot im Fachhandel und in fremden Onlineshops. Im B2B-Segment wird dieses Modell häufig dann angewendet, wenn es eine deutliche Trennung zwischen dem „technischen Vertrieb“ – verkörpert durch Vertriebsingenieure – und der Akquise von Kunden und Projekten geht.
Im Rahmen der Potenzial- und Zielgruppenanalyse ermitteln Sie, welche Kundengruppen bzw. Buyer Personas auf Basis der Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens sowie der Produkte bzw. Dienstleistungen die besten Chancen haben. Für welches Problem oder welche Herausforderung bietet Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung die beste Lösung für die identifizierte Zielgruppe? Ob im B2B-Geschäft oder im B2C-Vertrieb: Kunden kaufen keine Produkte, sondern Lösungen oder Nutzen!
Wenn Sie die Zielgruppen und das Potenzial klar definiert haben, brauchen Sie den passenden Weg für die Ansprache: Wo und wie ist die Zielgruppe mit welchem Thema am besten zu erreichen? Welche Wege führen dort hin? Bei der Positionierung in der Zielgruppe gilt es festzulegen, welche Teile davon mit welchen Marketing- und Vertriebsmaßnahmen gezielt angesprochen werden sollen. Bei dieser Entscheidung spielen u. a. auch Rentabilitätsaspekte eine Rolle.
Der Vertriebsprozess umfasst auch eine Bindungsstrategie: Aus ihr geht hervor, wie konkret die Kundenbeziehungen gestaltet werden sollen, um möglichst profitabel zu sein. Auf welchen Aspekten liegt der Fokus, wie sieht das Sales-Cycle-Management aus, welche Kontaktpunkte und Kontaktzeiten gibt es, wer übernimmt z. B. in einem Matrixvertrieb wann welche Rolle.
Neben der Beziehung zu Neu- und Stammkunden unterscheidet eine Bindungsstrategie beispielsweise auch zwischen Beziehungen zu temporären oder permanenten Kunden oder verschiedenen Kundenkontaktpunkten. Diese können zahlreich und umfassend sein und nach Kundenwert oder Potenzial unterschiedlich strukturiert werden. Sie können dabei je nach Potenzial beispielsweise zwischen A-, B- und C-Kunden unterscheiden. Ferner spielen Messen, Newsletter sowie der Sales- und Serviceplan in der ganzheitlich betrachteten Customer Journey eine bedeutsame Rolle. All diese Aspekte sollten optimal in den Vertriebsprozess integriert werden.
Welche expliziten Stärken und Schwächen hat Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung? Welche Wettbewerbsvorteile sind damit verbunden oder werden angestrebt? Welche Möglichkeiten ergeben sich daraus oder welche Barrieren sind damit verknüpft? Wie kann und soll die vertriebliche Argumentation dazu aussehen? Was haben Produkt bzw. Dienstleistung, was der Wettbewerb nicht bietet? Was ist das Unterscheidungsmerkmal mit der größten Wirkung? Gibt es ein Alleinstellungsmerkmal – eine Unique Selling Proposition (USP)? Wodurch hebt sich ein Produkt oder eine Dienstleistung vom Wettbewerb ab? Der wirtschaftliche, inhaltliche oder qualitative Unterschied muss für die Zielgruppe klar erkennbar sein. Welcher Vorteil führt zu welchem Kundennutzen, welches Problem wird durch das Produkt oder die Dienstleistung wie gelöst?
Nur eine ehrliche und schonungslos offene Reflexion dieser Fragestellung hilft Ihnen, eine gute vertriebliche Performance zu erreichen. Bei zwei Marktpositionierungen ist das einfach: Das Unternehmen positioniert sich als günstigster Anbieter oder als bester Anbieter im Zielmarkt. Doch je nach Branche entsprechen womöglich schon zwei Marken bzw. Unternehmen dieser Positionierung. Da sich alle anderen Unternehmen im Spagat zwischen diesen Positionen aufhalten, ist eine offene analytische Bewertung ausschlaggebend für die Glaubwürdigkeit der Vertriebsorganisation, des Unternehmens und der Marke.
Der Vertriebsprozess ist eigentlich sehr viel eher die Customer-Journey für den Vertrieb:
Was, passiert wann/zu welchem Zeitpunkt mit dem Kunden/Prospect/Interessenten. Siehe auch: Wikipedia: Verkaufszyklus
Wie wird unter Aspekten wirtschaftlicher Effizienz das Marktpotenzial, der Kunde oder das Projekt gewonnen?
Differenzierung nach Potenzial: Vertriebspotenzial wird unter Aspekten wie Up- und Cross-Selling, Bestandskunden und Neukundenpotenzial unterteilt.
Einteilung der Ressourcen: Diesen Potenzialen werden entsprechende Kompetenzen und Kapazitäten strukturiert gegenübergestellt: Wer und wie macht das „Hunting“ (Akquise) und wer das „Farming“ (Kundenbindung, Cross- und Upselling)?
Instrumente für die Umsetzung: Wie und wo wird der administrative Aufwand positioniert und mit welchen Instrumenten wird die vertriebliche Handlungsqualität der Mitarbeiter sichergestellt?
Erfolgsmessung: Mit welchen KPIs wird an welchen Stellen die Performance gemessen, bewertet und ggfs. nachgesteuert?
Verantwortlichkeiten: Welche strategischen und operativen Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräume gibt es an welchen Stellen. Hat der Vertrieb z. B. die Möglichkeit, Rabatte zu gewähren und welche Freigabe- und Genehmigungsprozesse sind damit verbunden?
Kompetenzen: Wie ergibt sich daraus das ideale Stellenprofil für die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Stellen? Dies ist zugleich eine gute Vorlage für Mitarbeiterbewertungen und eine gute Guideline für Neueinstellungen.
Im Wesentlichen umfasst eine Vertriebsstrategie die Analyse des Marktumfelds, der Wettbewerber, der Zielkunden, der möglichen Vertriebskanäle und der eigenen Vertriebsprozesse.
Neben der Reflexion der eigenen Positionierung ist es ebenso wichtig, den Wettbewerb zu betrachten. Die Analyse der eigenen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken kann nicht nur bezogen auf das eigene Produkt und die eigene Dienstleistung herangezogen werden. Diese sogenannte SWOT-Analyse eignet sich auch, um die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Vertriebes im Vergleich zum Wettbewerb zu bewerten. Dabei sollten Sie sich die jeweiligen Marktführer ansehen: Was können Sie von Ihrem Wettbewerber lernen? Daraus können Sie Ideen ableiten, wie Sie sich in den vertrieblichen Potenzialen (z. B. Mitarbeiterqualität) Vorteile verschaffen können.
Tipp: Die meisten Produkte und Dienstleistungen sind kopierbar und zumindest im selben Markt schnell vergleichbar. Der Personenvertrieb hat jedoch den Vorteil, durch „bessere“ Mitarbeiter und bessere Handlungskompetenz im Vertrieb deutlich spürbarere Vorteile zu erzielen. Wenn das gelingt, ist das ein Punkt, der weniger schnell kopiert oder nachgeahmt werden kann als technologische Merkmale der Produkte.
Zur fundierten Vertriebsstrategie gehört zwingend ein strukturiertes Marktpotenzial, das regelmäßig auf den Prüfstand gestellt wird: Haben wir (noch) die richtige Zielgruppe im Visier? Hat sie sich verändert? Wer sind die strategisch wichtigen Zielgruppen und wie werden sie strukturiert und nahhaltig akquiriert? Welches sind die Möglichkeiten für einfache, schnelle Erfolge – die „Quick Wins“? Ist die Zielgruppe fundiert nach Potenzial strukturiert?
Die optimale Kundengruppe ermitteln Sie anhand verschiedener Fragen:
Welcher Weg führt am besten zum Geschäft? Ist eine Kombination an Vertriebskanälen geboten oder sind neue Wege erforderlich? Wichtige Fragen für die Wahl der optimalen Vertriebskanäle:
Vom Social-Selling-Ansatz reiner Vertriebsagenturen bis zum Global oder Major Key Account Management im B2B- und Face-to-Face-Vertrieb: Einzelne Vertriebskanäle können ebenso richtig sein, wie der Mix daraus. Digitale Vertriebsinstrumente boomen, werden jedoch häufig in falschen Märkten überstrapaziert. Die Wahl der geeigneten Vertriebskanäle ist auch eine Frage der richtigen Ressourcen an den richtigen Stellen. Verbringt ein wertvoller und kostenintensiver Außendienstmitarbeiter mehr als 50 % seiner Zeit am PC, darf bezweifelt werden, ob dies der optimale Vertriebskanal ist. Soll ein Investitions- oder Beratungsprojekt im fünf- oder sechsstelligen Bereich durch Televerkauf platziert werden, dürfte auch das eine Kostenverschwendung sein: Die gewählten Vertriebskanäle müssen angemessen sein und sind kontinuierlich auch auf Aktualität zu überprüfen.
Zwar verlagert sich auch im B2B- Vertrieb viel des Beziehungsmanagements in die digitale bzw. virtuelle Welt. Dennoch ist bis heute im Vertrauensschluss zwischen Menschen der physische Kontakt häufig entscheidend. Im Projektvertrieb kann ein mehrstufiger Ansatz im Beziehungsaufbau der effizienteste sein, während Investitionsabschlüsse immer noch am ehesten „vor Ort mit den Entscheidern“ getroffen werden. Diese Aspekte müssen kontinuierlich in Bezug auf Markt, Produkt und Zielgruppe auf den Prüfstand. Die Vertriebskanäle optimal zu positionieren ist der größte Effizienzfaktor der Vertriebskosten.
Gutes Kostenmanagement setzt voraus, dass die Vertriebsstrategie mit einem klar definierten Vertriebsprozess umgesetzt wird. Neben den Produktions- bzw. Herstellungskosten und den Personalkosten im Vertrieb sind die Kosten des Vertriebsprozesses ein immenser Hebel. Wie Strategie, Organisation und Kompetenz müssen auch die Vertriebsprozesse auf Effizienz geprüft werden. Denn dabei wird definiert, welche spezifischen Schritte an welcher Stelle und durch wen initiiert und umgesetzt werden, um Leads und Potenzial in Kunden und Umsatz zu verwandeln.
Das Vorgehen, den Sales Cycle des Kunden sowie Technologie und Administration gilt es in Einklang zu bringen. In der betrieblichen Organisationsentwicklung gibt es gelegentlich neue CRM- oder ERP-Systeme und formalrechtliche Dinge können sich ändern. Hinzu kommen Genehmigungsprozesse und Administrationsvorgänge, die ebenfalls angepasst werden. Häufig werden dabei selektive Potenziale aus den jeweiligen Einzelfeldern gehoben. Da kann es vorkommen, dass es dadurch an anderer Stelle hakt. Der Vertrieb ist zu sehr mit Verwaltungsaufgaben beschäftigt, als mit dem eigentlichen Verkaufen. Was plakativ anmutet, ist leider häufig erlebte Realität. Einfacher wird es, wenn Sie regelmäßig – und zwar in tatsächlichen Einzelschritten – den gesamten Sales Cycle auf Funktionalität und Wirksamkeit prüfen.
Der Vertriebsprozess besteht aus den folgenden Phasen, die auf effiziente Funktionalität geprüft werden sollten. Zudem ist die Frage zu stellen, welche Administration, Formalität und technologische Unterstützung funktioniert und in welcher Qualität:
Für Ihre Fragen stehen wir gerne unter den folgenden Kontaktmöglichkeiten zur Verfügung.
