In unserer wissensintensiven Wirtschaft hängt der Unternehmenserfolg von den Köpfen dahinter ab – damit vom Management und der Entwicklung dieser wertvollsten Ressource. Führungskräfte gezielt zu entwickeln, ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor. Der Beitrag gibt Ihnen einen praxisorientierten Einblick in das Konzept der Führungskräfteentwicklung.
Jedes Unternehmen ist nur so gut wie die Menschen, die es tragen: In der betrieblichen Praxis zeigt sich, dass der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg bei den Mitarbeitern und damit derer Führung liegt. Umfragen und auch unserer Praxiserfahrung zufolge gehen 80 % der Kündigungen auf das Konto des Vorgesetzten und nicht der Firma. Gefragt sind fachlich und charakterlich geeignete Führungskräfte, die Verantwortung für das ihnen anvertraute Personal übernehmen – und wahres „Leadership“ praktizieren, indem sie ein hohes Maß an Führungsqualität nutzen und ausspielen. Wie es um die Bedeutung der Themen Führung und Führungsverantwortung in Ihrem Hause steht, erkennen Sie anhand der folgenden Leitfragen:
Als Teilbereich der Personalentwicklung hat die Führungskräfteentwicklung die Aufgabe, die fachlichen und persönlichen Kompetenzen von Führungskräften zu fördern. Je nach Vorerfahrung und Leitungsebene geht es dabei inhaltlich beispielsweise um methodisches Basiswissen, Führungsstile oder spezifische Themen wie Entscheidungsfähigkeit, Konfliktmanagement, Kommunikation und vieles mehr.
Programme zur Führungskräfteentwicklung können individuell oder auch unternehmensübergreifend aufgelegt werden und richten sich an drei Gruppen:
Ziel ist, sowohl den aktuellen als auch künftigen Bedarf des Unternehmens an Führungskräften durch performante Führungskompetenz zu decken. Im Rahmen des Talent Managements und der Nachfolgeplanung sollte die Führungskräfteentwicklung einem langfristigen Konzept folgen, damit das Unternehmen stets auf qualifizierte Nachwuchsführungskräfte zurückgreifen kann.
In der ganzheitlichen Betrachtung bedeutet Führung, (Unternehmens-)Ziele durch kompetente, motivierte und engagierte Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Als Faustregel gilt: Je höher Antrieb, Identifikation und Loyalität der Menschen in ihrem Verantwortungsbereich ausgeprägt sind, desto größer ist das Ergebnispotenzial...
Verantwortlich für die Führungskräfteentwicklung ist das Top-Management oder die Geschäftsführung des Unternehmens. Zuständig für die Mitarbeiter- und somit auch Führungskräfteentwicklung ist in der Regel die Abteilung Human Resources (HR) bzw. Personal in strategischer Abstimmung mit der Geschäftsleitung. Sie verantwortet und begleitet den gesamten Prozess – von der Entwicklung und Durchführung aller Maßnahmen über die Koordination mit den jeweiligen Fachressorts bis zur Erfolgskontrolle. Unterstützen, moderieren, beraten – auf diesen Dreiklang lässt sich das Leistungsspektrum des HR-Bereichs bei der Konzeption und Umsetzung von Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen bringen.
Unterstützung der Führungskraft
Die Experten aus dem HR-Bereich (PE= Personalentwicklung) unterstützen Führungskräfte in allen Aspekten ihrer beruflichen Entwicklung. Auf ihrer Agenda stehen vor allem Recherche und Auswahl sowie Hilfestellung bei der Umsetzung aller als sinnvoll identifizierten Fortbildungsmaßnahmen. In sämtlichen Phasen wichtig ist, sich kontinuierlich mit der Führungskraft auszutauschen und sie auch längerfristig zu begleiten: Die Unterstützung durch die Personalexperten darf nicht mit dem Startschuss des Programms enden. Angehende Führungskräfte nimmt idealerweise ein in- oder externer Mentor mit seinen fachspezifischen Erfahrungen unter die Fittiche.
Moderation des Entwicklungsprozesses
Fortlaufende Kommunikation ist auch bei der Führungskräfteentwicklung das A und O. In der Praxis geschieht dies sowohl informell „auf dem kurzen Dienstweg“ als auch in Form regelmäßiger offizieller Treffen. Der Austausch zwischen Führungskraft und HR-Experten umfasst die mit dem Entwicklungsprogramm erhofften Ziele ebenso wie die Erörterung der geeigneten Maßnahmen und deren Umsetzungserfolg.
Partnerschaftliche Beratung
Als Mentor und Motor der Führungskräfteentwicklung treibt der Bereich Human Resources alle damit einhergehenden Aktivitäten an – in vertrauensvoller, partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit der Führungskraft. HR berät methodisch zu sinnvollen Entwicklungsprogrammen und evaluiert deren Erfolg. Zudem fungiert HR/PE in allen Phasen als zentrale Anlaufstelle für den „Kandidaten“. Dringend vermieden werden sollte, bestimmte Mitarbeiter aus Sympathie zu bevorzugen; ausschlaggebend ist die objektive Beurteilung der Fähigkeiten und Potenziale des Mitarbeiters.
Kann dieses breite Spektrum an Aufgaben allein und neben dem vielschichtigen Tagesgeschäft von der HR-Abteilung geleistet werden? Vor allem in mittelständischen Unternehmen wohl kaum. Denn der zeitliche und organisatorische Aufwand ist enorm, und die spezifischen fachlichen Herausforderungen sind je nach Branche und Position schwer zu überblicken. Statt alles selbst bewältigen zu wollen, empfiehlt sich Unterstützung durch einen erfahrenen externen Partner. Dies schont die eigenen Kapazitäten, und der unabhängige Blick von außen verhilft zu mehr Klarheit im gesamten Prozess der Führungskräfteentwicklung.
Geeigneten Mitarbeiter auswählen, Seminar buchen, Programm abgeschlossen? Ganz so einfach ist es nicht, wenn die Führungskräfteentwicklung nachhaltig auf die Unternehmensziele einzahlen soll. Strategisch angelegt, erfasst sie vier Zieldimensionen.
Führungskräfteentwicklung und Analyse des Status quo: Neben der Quantität (Führungsspanne) ist die Erfassung der jeweils erforderlichen Kompetenzen im fachlichen sowie persönlichen Spektrum wichtig und diese in Einklang mit einer attraktiven Führungskultur strukturiert zur wirksamen Perfomance zu bringen.
Kurse und Seminare, Coachings und Mentoring – der Instrumentenkasten der Führungskräfteentwicklung umfasst eine breite Palette an Maßnahmen, mit denen Top-Mitarbeiter gefördert und für höhere Aufgaben qualifiziert werden können.
In Zeiten zunehmenden Personalmangels rückt auch die langfristige Bindung von Führungskräften immer stärker ins Blickfeld. Die Attraktivität des Unternehmens lässt sich auf verschiedene Weise steigern – beispielsweise durch eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, ausgewogene Work-Life-Balance, innovative Arbeitszeitmodelle, Gesundheitsangebote etc.
Den Bogen von der Gegenwart in die Zukunft schlagen: Um für die Arbeitswelt von morgen gerüstet zu sein, sollten Unternehmen einen gut gefüllten Pool an geeigneten Nachwuchsführungskräften (Talent Management und/oder Active Sourcing) anlegen. So können ausscheidende oder intern die Position wechselnde Führungskräfte schnell und ohne längere Ausfallzeiten durch eigene Mitarbeiter ersetzt werden.
Individuell statt von der Stange: Führungskräfteentwicklung ist eine höchstpersönliche Angelegenheit, die die jeweiligen Wünsche, Präferenzen, Charaktereigenschaften und Fähigkeiten des Mitarbeiters berücksichtigen muss. Wichtig ist, den Führungskräften einen eigenen Auswahl- und Entscheidungsspielraum zu lassen und ihnen keine Ziele von außen „aufzudrücken“. Konzeptionell sind sechs Punkte entscheidend:
Für beide Seiten ein Gewinn: Von Führungskräfteentwicklung profitieren Mitarbeiter und Unternehmen gleichermaßen. Führungskräfte, die gefördert werden, fühlen sich stärker wertgeschätzt. Neben fachlichen optimieren sich so auch die sozialen Kompetenzen. Dies führt zu besseren Leistungen und Arbeitsergebnissen. Die Mitarbeiter sind zufriedener mit ihrer Tätigkeit, leisten mehr und erzielen bessere Arbeitsergebnisse. Zudem sinkt aufgrund einer signifikant stärkeren Bindung an das Unternehmen sowie rückläufiger Kündigungen die Fluktuationsrate. Dieser Erfolgsbeitrag braucht eine kontinuierliche Entwicklung der Kompetenzen und Fähigkeiten...
Für beide Seiten ein Gewinn: Von Führungskräfteentwicklung profitieren Mitarbeiter und Unternehmen gleichermaßen. Führungskräfte, die gefördert werden, fühlen sich stärker wertgeschätzt. Neben fachlichen optimieren sich so auch die sozialen Kompetenzen. Dies führt zu besseren Leistungen und Arbeitsergebnissen. Die Mitarbeiter sind zufriedener mit ihrer Tätigkeit, leisten ebenfalls mehr und erzielen bessere Arbeitsergebnisse. Zudem sinkt aufgrund einer signifikant stärkeren Bindung an das Unternehmen sowie rückläufiger Kündigungen die Fluktuationsrate. Dieser Erfolgsbeitrag braucht eine kontinuierliche Entwicklung der Kompetenzen und Fähigkeiten. Um die hohen Anforderungen einer Führungsposition zu erfüllen, müssen Mitarbeiter über vielfältige Kompetenzen verfügen. Der Fokus auf bestimmte Fähigkeiten kann sich abhängig von Hierarchieebene, Funktion und Ressort zwar gravierend voneinander unterscheiden. Die folgenden Führungskompetenzen sind jedoch stets unabdingbar, um die künftige Rolle im Management auszufüllen:
Ist Menschen die Fähigkeit zur Führung in die Wiege gelegt – oder lässt sie sich im Laufe des Berufslebens aneignen? Die Erfahrung zeigt: Bestimmte charakterliche Eigenschaften wie beispielsweise Durchsetzungs- und Teamfähigkeit oder Überzeugungskraft können natürlich nicht schaden. Doch man wird nicht als Führungskraft geboren, die hierfür erforderlichen spezifischen fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen müssen vielmehr erlernt und trainiert werden. Der Führungskräfteentwicklung stehen hierfür zahlreiche Instrumente zur Verfügung, die je nach Budgetvorgabe, persönlichen Wünschen des Mitarbeiters und Zielen des Unternehmens variieren. Für den Erfolg gilt: Die individuelle Mischung der Instrumente und Maßnahmen macht's!
Ist Menschen die Fähigkeit zur Führung in die Wiege gelegt – oder lässt sie sich im Laufe des Berufslebens aneignen? Die Erfahrung zeigt: Bestimmte charakterliche Eigenschaften wie beispielsweise Durchsetzungs- und Teamfähigkeit oder Überzeugungskraft können natürlich nicht schaden. Doch man wird nicht als Führungskraft geboren, die hierfür erforderlichen spezifischen fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen müssen vielmehr erlernt und trainiert werden. Der Führungskräfteentwicklung stehen hierfür zahlreiche Instrumente zur Verfügung, die je nach Budgetvorgabe, persönlichen Wünschen des Mitarbeiters und Zielen des Unternehmens variieren. Für den Erfolg gilt: Die individuelle Mischung der Instrumente und Maßnahmen macht's!
Wie sehen nun die Wirkmechanismen und Instrumente in der tagtäglichen Führungspraxis aus? Welche Aufgaben haben Führungskräfte zu erfüllen? Empfehlenswert ist der Einsatz eines zwölf Punkte umfassenden Programms:
Visionen haben den Charakter strategischer Ziele. Sie vermitteln ein aktiv-kreatives Wunschbild von einem in der Zukunft zu erreichenden Sollzustand und entfalten eine emotionale Sogwirkung. Aufgabe der Führungskraft ist es, im Sinne der Leadership eine Vision zu verkörpern. Die daraus abgeleiteten Ziele müssen im Sinne der SMART-Regel spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sein.
Nur mittels konkreter, messbarer Werte lässt sich Leistung transparent und objektiv bewertbar machen. Sie bieten die Basis zur individuellen Leistungssteuerung – vom übergeordneten Jahresziel bis zum Tagesproduktionsergebnis des einzelnen Mitarbeiters.
Motivation, Begeisterung und Engagement hängen eng zusammen. Je stärker die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Aufgabe, desto höher ist auch das Ergebnispotenzial. Für eine gute Performance gilt es daher, die Motivation des Einzelnen mit den Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen.
Echtes Leadership beruht auf der wertebasierten Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern. Sie wird geprägt vom unterschiedlichen Grad an Selbstbestimmtheit bestimmter Faktoren wie etwa Vertrauen und Wertschätzung. Ziel ist, dass die persönlichen Werte möglichst stark mit den Unternehmenswerten übereinstimmen; so ist die Identifikation mit dem Unternehmen am stärksten und die Arbeits- und Ergebnisqualität steigt.
Der Trainer und Berater Robert Dils hat die Zwangsläufigkeit in der Entwicklung von Mitarbeiteridentität treffend auf den Punkt gebracht: Zur Übersicht von Robert Dils
Mitarbeiter identifizieren sich mit ihren Aufgaben, wenn sie eine gelebte Wertematrix wahrnehmen und ihnen ein klar delegierter Verantwortungs- und Freiheitsrahmen zugebilligt wird.
Der Motivationsgrad und damit verbunden die Qualität der Arbeitsergebnisse hängen von der Art und Weise der Aufgabenvermittlung ab. Ehrliche Anerkennung, direkter Kontakt und wertschätzende Kommunikation tragen wesentlich dazu bei.
Guter Kontakt ist mehr als die rein fachliche Führung: Zentral ist ein aufrichtiges Interesse der Führungskraft für die Persönlichkeit des Mitarbeiters und dessen Bedürfnisse. Dabei zählt Qualität mehr als Quantität. Wahre Autorität und Respekt auf Seiten des Mitarbeiters entstehen nicht durch die Hierarchie, sondern auf dem Wege echter Anerkennung und Achtung – die sich Führungskräfte durch ihr Verhalten verdienen müssen.
Führungskräfte müssen Aufgaben, die andere besser oder wirtschaftlicher erledigen können, klar und deutlich delegieren. Dies wirkt einerseits entlastend, auf der anderen Seite wird der Mitarbeiter bzw. das Team entwickelt, gefordert und gefördert.
Führung bedeutet: Verantwortung für sämtliche Aktivitäten im unterstellten Bereich übernehmen. Dazu zählt, delegierte Aufgaben zu kontrollieren, Prozesse zu bewerten, Updates von Projekten vorzunehmen, ein eigenständiges Berichtswesen durchzuführen und regelmäßig Feedback zu geben.
Aktions- und Projektpläne, Zielvereinbarungen, Absprachen und andere Vorgänge sollten dokumentiert werden, um auch in Zukunft Abgleiche zu ermöglichen. Dies kann formlos z.B. in Mails oder formell mittels (Online-)Vordrucken erfolgen.
Sämtliche Schnittstellen zu anderen Abteilungen und Bereichen bedürfen der kontinuierlichen Kontaktpflege – und zwar nicht erst im Problem- oder Eskalationsfall. Zwischen den verschiedenen Bereichen sollte ein offenes Klima des Miteinanders herrschen, „Besuch“ aus anderen Abteilungen willkommen sein.
Verantwortung gegenüber Unternehmen und Mitarbeitern
Führungskräfte müssen die ihnen übertragenen Verantwortungen verstehen und akzeptieren sowie ihre Kompetenzen und Potenziale einbringen. Unternehmen erwarten von ihnen einen messbaren Erfolgsbeitrag, den sie mit ihrer ganzen Persönlichkeit beeinflussen. Gegenüber Mitarbeitern haben Leader neben der fachlichen auch eine soziale und emotionale Verantwortung.
Verwalten und agieren
Führungskräfte nehmen administrative, verwalterische und fachliche Aufgaben war – müssen aber auch agieren, indem sie Potenziale erkennen, Perspektiven finden und Ziele mit Emotionen verknüpfen.
Wertematrix leben
Wirkfaktor für die Führungskraft sowie die Teammitglieder ist eine klare, gelebte Wertematrix, veranschaulicht in dieser Grafik
Eigene Zieldefinition klären
Eine eigene Zieldefinition schafft klare Orientierung. Die Führungskraft muss entscheiden, wie sie diese Ziele und Teilziele mit ihren Kompetenzen und Stärken realisieren kann, um das persönliche Potenzial optimal zu nutzen.
Balance zwischen den Mühlsteinen bewältigen
Je größer die Organisation, desto größer das Konfliktpotenzial. So kann es zu Interessenskonflikten beispielsweise mit anderen Hierarchieebenen, der Geschäftsführung, dem Betriebsrat oder Teammitgliedern kommen. Und bei allen mit der Fach- und Disziplinarverantwortung einhergehenden Herausforderungen gilt es gleichzeitig, „Mensch“ zu bleiben und den unterschiedlichsten Zielen gerecht zu werden.
Selbstmotivation und Selbstmanagement
Die Basis für eine professionelle Außenwirkung ist die authentische Begeisterung einer Führungskraft für Aufgaben und Ziele; sie kann nur aus ihr selbst heraus erwachsen. Wichtig ist ein sorgsamer Umgang mit den eigenen Ressourcen wie Zeit und Energie inklusive den nötigen Auszeiten und Pausen, aber auch Weiterbildungs-Aktivitäten und das proaktive Einfordern von Feedback.
Respekt und Toleranz
Gelassenheit und Seniorität erreicht, wer andere Menschen mit ihrer ureigenen Persönlichkeit respektiert und toleriert. Führungskräfte sollten differierende Wahrnehmungen sowie Spielräume bei ihren Mitarbeitern zulassen und vor dem Urteilen zunächst verstehen.
Die besten Ergebnisse lassen sich erzielen, wenn die Führungskräfteentwicklung nicht nur punktuelle Maßnahmen wie die eine oder andere Schulung vorsieht. Nachhaltige Erfolge versprechen ganzheitliche Programme, die inhaltlich vier Dimensionen umfassen:
Wie im Konzertsaal, so auch im Unternehmen: Jeder Chef ist nur so gut, wie das Ensemble seiner Mitarbeiter harmoniert. Eine der wichtigsten Eigenschaften von Leadern ist daher die Fähigkeit, ein starkes Team zu bilden und dieses zu Höchstleistungen zu führen. Zentrale Voraussetzung für den gemeinsamen Erfolg ist die Identifikation mit spezifischen Herausforderungen. Welche Jobmotivation haben die Mitarbeiter – arbeiten sie nur, um genügend Geld für den Lebensunterhalt zu verdienen? Oder lieben sie ihren Job und bringen sich daher enthusiastisch ein?
Wie im Konzertsaal, so auch im Unternehmen: Jeder Chef ist nur so gut, wie das Ensemble seiner Mitarbeiter harmoniert. Eine der wichtigsten Eigenschaften von Leadern ist daher die Fähigkeit, ein starkes Team zu bilden und dieses zu Höchstleistungen zu führen. Zentrale Voraussetzung für den gemeinsamen Erfolg ist die Identifikation mit spezifischen Herausforderungen. Welche Jobmotivation haben die Mitarbeiter – arbeiten sie nur, um genügend Geld für den Lebensunterhalt zu verdienen? Oder lieben sie ihren Job und bringen sich daher enthusiastisch ein?
Zu den Aufgaben der Führungskraft zählt auch, sein Team im Unternehmen zu positionieren, in die Unternehmensentwicklung einzubinden und Schnittstellen zu anderen Bereichen zu pflegen.
Teams und jedes einzelne Mitglied befinden sich ständig in einer bestimmten Entwicklungsphase. Daher müssen auch gruppendynamische Rollen und Entwicklungen berücksichtigt werden. Aufgrund individuell unterschiedlicher Entwicklungsgeschwindigkeiten empfiehlt sich das Prinzip: Der Langsamste des Teams bestimmt das Tempo, wobei die Steuerung dieses Prozesses der Führungskraft obliegt.
Optimal geführt, bildet das Team eine sich selbst schulende Organisation, wie die folgende Abbildung veranschaulicht.
Schließlich ist die Führungskraft gefordert, die Organisationsanpassung zu steuern. Die Teammitglieder wollen möglichst frühzeitig eingebunden, informiert und über den Sinn von Maßnahmen aufgeklärt werden – z.B. über die Hintergründe von fachlichen oder unternehmenspolitischen Entscheidungen. Dies gilt natürlich auch für neue Vorgehensweise, Strukturen und Aufgaben. Wer Antworten auf die Frage „wofür ist das gut?“ findet, wird sein Team stets hinter sich wissen und zu herausragenden Leistungen motivieren.
Wir sind Führungs- und Managementexperten mit jeweils mindestens zwei Jahrzehnten operativer Führungserfahrung, ausgebildet als Mentoren und zertifizierten Business Coaches. Wir helfen Ihnen bei der Entwicklung und der Wirkung Ihrer persönlichen Potenziale und der Optimierung Ihrer eigenen Ressourcen.
Für Ihre Fragen stehen wir gerne unter den folgenden Kontaktmöglichkeiten zur Verfügung.
