Führungskräfteentwicklung – mit dem Management der besten Köpfe an die Spitze

In unserer wissensintensiven Wirtschaft hängt der Unternehmenserfolg von den Köpfen dahinter ab – damit vom Management und der Entwicklung dieser wertvollsten Ressource. Führungskräfte gezielt zu entwickeln, ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor. Der Beitrag gibt Ihnen einen praxisorientierten Einblick in das Konzept der Führungskräfteentwicklung.

Worum es geht

Führung und Leadership

Jedes Unternehmen ist nur so gut wie die Menschen, die es tragen: In der betrieblichen Praxis zeigt sich, dass der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg bei den Mitarbeitern und damit derer Führung liegt. Umfragen und auch unserer Praxiserfahrung zufolge gehen 80 % der Kündigungen auf das Konto des Vorgesetzten und nicht der Firma. Gefragt sind fachlich und charakterlich geeignete Führungskräfte, die Verantwortung für das ihnen anvertraute Personal übernehmen – und wahres „Leadership“ praktizieren, indem sie ein hohes Maß an Führungsqualität nutzen und ausspielen. Wie es um die Bedeutung der Themen Führung und Führungsverantwortung in Ihrem Hause steht, erkennen Sie anhand der folgenden Leitfragen:

  • Können die Mitarbeiter Führung durch ihre Vorgesetzten wahrnehmen und wie ist die tatsächliche Wirkung?
  • Wie präsentiert sich die Führungskraft im Team und wie bewerten die Mitarbeiter das Management?
  • In welchen Bereichen sind wir bereits gut und wo können/müssen wir das Leadership verbessern?
Definition

Führungskräfte entwickeln mit System

Als Teilbereich der Personalentwicklung hat die Führungskräfteentwicklung die Aufgabe, die fachlichen und persönlichen Kompetenzen von Führungskräften zu fördern. Je nach Vorerfahrung und Leitungsebene geht es dabei inhaltlich beispielsweise um methodisches Basiswissen, Führungsstile oder spezifische Themen wie Entscheidungsfähigkeit, Konfliktmanagement, Kommunikation und vieles mehr.

Programme zur Führungskräfteentwicklung können individuell oder auch unternehmensübergreifend aufgelegt werden und richten sich an drei Gruppen:

  • Persönlichkeiten, die bereits Führungsaufgaben wahrnehmen
  • Potenziell geeignete Nachwuchsführungskräfte, um sie rechtzeitig für ihre künftige Management-Funktion zu trainieren
  • Fachkräfte, die ad hoc von der Fach- in die Führungsrolle kommen und ohne Führungserfahrung Managementaufgaben übertragen bekommen

Ziel ist, sowohl den aktuellen als auch künftigen Bedarf des Unternehmens an Führungskräften durch performante Führungskompetenz zu decken. Im Rahmen des Talent Managements und der Nachfolgeplanung sollte die Führungskräfteentwicklung einem langfristigen Konzept folgen, damit das Unternehmen stets auf qualifizierte Nachwuchsführungskräfte zurückgreifen kann.

Rolle und Wirkung

Grundlagen der Mitarbeiterführung

In der ganzheitlichen Betrachtung bedeutet Führung, (Unternehmens-)Ziele durch kompetente, motivierte und engagierte Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Als Faustregel gilt: Je höher Antrieb, Identifikation und Loyalität der Menschen in ihrem Verantwortungsbereich ausgeprägt sind, desto größer ist das Ergebnispotenzial...

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In der ganzheitlichen Betrachtung bedeutet Führung, (Unternehmens-)Ziele durch kompetente, motivierte und engagierte Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Als Faustregel gilt: Je höher Antrieb, Identifikation und Loyalität der Menschen in ihrem Verantwortungsbereich ausgeprägt sind, desto größer ist das Ergebnispotenzial.

Führungskräfte stehen unter ständiger Beobachtung durch ihre Mitarbeiter sowie ggf. Vorgesetzten höherer Hierarchieebenen. Sie wirken dabei auf zwei Ebenen: der bewussten und der unbewussten. Bewusst gewertet wird die offensichtliche Kompetenz der Führungskraft, doch mindestens ebenso wichtig ist die unbewusste Wahrnehmung aufgrund unbewusster Verhaltenssignale. Letztere spiegeln die authentische Haltung einer Person und werden von anderen Menschen besonders intensiv empfunden.

Von zentraler Bedeutung für die Führungsarbeit ist ein klares, eindeutiges Rollenverständnis im jeweiligen Tätigkeitsbereich. Dazu zählen Befugnisse, Verantwortungen sowie Erwartungen fachlicher und persönlicher Art sowie der mit der Rolle verknüpfte unternehmenskulturelle Auftrag. Klarheit, Verlässlichkeit, Sicherheit und Orientierung erfährt die Belegschaft nur dann, wenn Führungskräfte ein eindeutig erkennbares Selbstverständnis ihrer Führungsarbeit definieren und leben. Über alle Ebenen hinweg muss eine Führungskultur erkennbar sein. Abzugrenzen ist ihre Rolle von Betreuern, Trainern, Coaches, Managern und Leadern, die trotz teilweiser Überschneidungen überwiegend andere Funktionen ausüben.

Mitarbeiterführung Grundlagen BOLLMANN EXECUTIVES
HR und Personal

Verantwortung und Zuständigkeit im Unternehmen

Verantwortlich für die Führungskräfteentwicklung ist das Top-Management oder die Geschäftsführung des Unternehmens. Zuständig für die Mitarbeiter- und somit auch Führungskräfteentwicklung ist in der Regel die Abteilung Human Resources (HR) bzw. Personal in strategischer Abstimmung mit der Geschäftsleitung. Sie verantwortet und begleitet den gesamten Prozess – von der Entwicklung und Durchführung aller Maßnahmen über die Koordination mit den jeweiligen Fachressorts bis zur Erfolgskontrolle. Unterstützen, moderieren, beraten – auf diesen Dreiklang lässt sich das Leistungsspektrum des HR-Bereichs bei der Konzeption und Umsetzung von Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen bringen.

Unterstützung der Führungskraft

Die Experten aus dem HR-Bereich (PE= Personalentwicklung) unterstützen Führungskräfte in allen Aspekten ihrer beruflichen Entwicklung. Auf ihrer Agenda stehen vor allem Recherche und Auswahl sowie Hilfestellung bei der Umsetzung aller als sinnvoll identifizierten Fortbildungsmaßnahmen. In sämtlichen Phasen wichtig ist, sich kontinuierlich mit der Führungskraft auszutauschen und sie auch längerfristig zu begleiten: Die Unterstützung durch die Personalexperten darf nicht mit dem Startschuss des Programms enden. Angehende Führungskräfte nimmt idealerweise ein in- oder externer Mentor mit seinen fachspezifischen Erfahrungen unter die Fittiche.

Moderation des Entwicklungsprozesses

Fortlaufende Kommunikation ist auch bei der Führungskräfteentwicklung das A und O. In der Praxis geschieht dies sowohl informell „auf dem kurzen Dienstweg“ als auch in Form regelmäßiger offizieller Treffen. Der Austausch zwischen Führungskraft und HR-Experten umfasst die mit dem Entwicklungsprogramm erhofften Ziele ebenso wie die Erörterung der geeigneten Maßnahmen und deren Umsetzungserfolg.

Partnerschaftliche Beratung

Als Mentor und Motor der Führungskräfteentwicklung treibt der Bereich Human Resources alle damit einhergehenden Aktivitäten an – in vertrauensvoller, partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit der Führungskraft. HR berät methodisch zu sinnvollen Entwicklungsprogrammen und evaluiert deren Erfolg. Zudem fungiert HR/PE in allen Phasen als zentrale Anlaufstelle für den „Kandidaten“. Dringend vermieden werden sollte, bestimmte Mitarbeiter aus Sympathie zu bevorzugen; ausschlaggebend ist die objektive Beurteilung der Fähigkeiten und Potenziale des Mitarbeiters.

Kann dieses breite Spektrum an Aufgaben allein und neben dem vielschichtigen Tagesgeschäft von der HR-Abteilung geleistet werden? Vor allem in mittelständischen Unternehmen wohl kaum. Denn der zeitliche und organisatorische Aufwand ist enorm, und die spezifischen fachlichen Herausforderungen sind je nach Branche und Position schwer zu überblicken. Statt alles selbst bewältigen zu wollen, empfiehlt sich Unterstützung durch einen erfahrenen externen Partner. Dies schont die eigenen Kapazitäten, und der unabhängige Blick von außen verhilft zu mehr Klarheit im gesamten Prozess der Führungskräfteentwicklung.

Strategisch planen

Ziele der Führungskräfteentwicklung

Geeigneten Mitarbeiter auswählen, Seminar buchen, Programm abgeschlossen? Ganz so einfach ist es nicht, wenn die Führungskräfteentwicklung nachhaltig auf die Unternehmensziele einzahlen soll. Strategisch angelegt, erfasst sie vier Zieldimensionen.

Bedarf ermitteln

Führungskräfteentwicklung und Analyse des Status quo: Neben der Quantität (Führungsspanne) ist die Erfassung der jeweils erforderlichen Kompetenzen im fachlichen sowie persönlichen Spektrum wichtig und diese in Einklang mit einer attraktiven Führungskultur strukturiert zur wirksamen Perfomance zu bringen.

Fördern und qualifizieren

Kurse und Seminare, Coachings und Mentoring – der Instrumentenkasten der Führungskräfteentwicklung umfasst eine breite Palette an Maßnahmen, mit denen Top-Mitarbeiter gefördert und für höhere Aufgaben qualifiziert werden können.

Bindung stärken

In Zeiten zunehmenden Personalmangels rückt auch die langfristige Bindung von Führungskräften immer stärker ins Blickfeld. Die Attraktivität des Unternehmens lässt sich auf verschiedene Weise steigern – beispielsweise durch eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, ausgewogene Work-Life-Balance, innovative Arbeitszeitmodelle, Gesundheitsangebote etc.

Führungskräftepool schaffen

Den Bogen von der Gegenwart in die Zukunft schlagen: Um für die Arbeitswelt von morgen gerüstet zu sein, sollten Unternehmen einen gut gefüllten Pool an geeigneten Nachwuchsführungskräften (Talent Management und/oder Active Sourcing) anlegen. So können ausscheidende oder intern die Position wechselnde Führungskräfte schnell und ohne längere Ausfallzeiten durch eigene Mitarbeiter ersetzt werden.

Individualität berücksichtigen

Führungskräfte entwickeln – aber bitte mit Konzept

Individuell statt von der Stange: Führungskräfteentwicklung ist eine höchstpersönliche Angelegenheit, die die jeweiligen Wünsche, Präferenzen, Charaktereigenschaften und Fähigkeiten des Mitarbeiters berücksichtigen muss. Wichtig ist, den Führungskräften einen eigenen Auswahl- und Entscheidungsspielraum zu lassen und ihnen keine Ziele von außen „aufzudrücken“. Konzeptionell sind sechs Punkte entscheidend:

  1. Identifikation der individuellen Führungskompetenzen mittels Diagnose und Test
  2. Umfassendes Stärken-Schwächen-Profil erstellen
  3. Auswahl von Entwicklungsbereichen sowie Zieldefinition durch die Führungskraft selbst
  4. Infrastruktur in Form von Coaching, Praxisseminaren, Mentoring und Gesprächen zur Verfügung stellen
  5. Die gewählten Maßnahmen zielgerichtet implementieren
  6. Kontinuierliche Erfolgsbewertung
Führungskräfteentwicklung Konzept BOLLMANN EXECUTIVES
Erfolgsbeitrag

Ergebnisse der Führungskräfteentwicklung

Für beide Seiten ein Gewinn: Von Führungskräfteentwicklung profitieren Mitarbeiter und Unternehmen gleichermaßen. Führungskräfte, die gefördert werden, fühlen sich stärker wertgeschätzt. Neben fachlichen optimieren sich so auch die sozialen Kompetenzen. Dies führt zu besseren Leistungen und Arbeitsergebnissen. Die Mitarbeiter sind zufriedener mit ihrer Tätigkeit, leisten mehr und erzielen bessere Arbeitsergebnisse. Zudem sinkt aufgrund einer signifikant stärkeren Bindung an das Unternehmen sowie rückläufiger Kündigungen die Fluktuationsrate. Dieser Erfolgsbeitrag braucht eine kontinuierliche Entwicklung der Kompetenzen und Fähigkeiten...

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Für beide Seiten ein Gewinn: Von Führungskräfteentwicklung profitieren Mitarbeiter und Unternehmen gleichermaßen. Führungskräfte, die gefördert werden, fühlen sich stärker wertgeschätzt. Neben fachlichen optimieren sich so auch die sozialen Kompetenzen. Dies führt zu besseren Leistungen und Arbeitsergebnissen. Die Mitarbeiter sind zufriedener mit ihrer Tätigkeit, leisten ebenfalls mehr und erzielen bessere Arbeitsergebnisse. Zudem sinkt aufgrund einer signifikant stärkeren Bindung an das Unternehmen sowie rückläufiger Kündigungen die Fluktuationsrate. Dieser Erfolgsbeitrag braucht eine kontinuierliche Entwicklung der Kompetenzen und Fähigkeiten. Um die hohen Anforderungen einer Führungsposition zu erfüllen, müssen Mitarbeiter über vielfältige Kompetenzen verfügen. Der Fokus auf bestimmte Fähigkeiten kann sich abhängig von Hierarchieebene, Funktion und Ressort zwar gravierend voneinander unterscheiden. Die folgenden Führungskompetenzen sind jedoch stets unabdingbar, um die künftige Rolle im Management auszufüllen:

  • Delegationskompetenz
  • Durchsetzungsvermögen
  • Entscheidungskompetenz
  • Konflikt- und Problemlösekompetenz
  • Mentoringkompetenz
  • Motivations- und Überzeugungsvermögen
  • Systemisches Denken
  • Teamkompetenz
  • Verantwortungsübernahme
  • Zeitmanagement
Umsetzung

Instrumente und Maßnahmen

Ist Menschen die Fähigkeit zur Führung in die Wiege gelegt – oder lässt sie sich im Laufe des Berufslebens aneignen? Die Erfahrung zeigt: Bestimmte charakterliche Eigenschaften wie beispielsweise Durchsetzungs- und Teamfähigkeit oder Überzeugungskraft können natürlich nicht schaden. Doch man wird nicht als Führungskraft geboren, die hierfür erforderlichen spezifischen fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen müssen vielmehr erlernt und trainiert werden. Der Führungskräfteentwicklung stehen hierfür zahlreiche Instrumente zur Verfügung, die je nach Budgetvorgabe, persönlichen Wünschen des Mitarbeiters und Zielen des Unternehmens variieren. Für den Erfolg gilt: Die individuelle Mischung der Instrumente und Maßnahmen macht's!

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Ist Menschen die Fähigkeit zur Führung in die Wiege gelegt – oder lässt sie sich im Laufe des Berufslebens aneignen? Die Erfahrung zeigt: Bestimmte charakterliche Eigenschaften wie beispielsweise Durchsetzungs- und Teamfähigkeit oder Überzeugungskraft können natürlich nicht schaden. Doch man wird nicht als Führungskraft geboren, die hierfür erforderlichen spezifischen fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen müssen vielmehr erlernt und trainiert werden. Der Führungskräfteentwicklung stehen hierfür zahlreiche Instrumente zur Verfügung, die je nach Budgetvorgabe, persönlichen Wünschen des Mitarbeiters und Zielen des Unternehmens variieren. Für den Erfolg gilt: Die individuelle Mischung der Instrumente und Maßnahmen macht's!

  • Coaching
  • Fallstudien und Planspiele
  • Inhouse-Schulungen durch Trainer
  • Job-Rotation
  • Kollegiale Beratung
  • Mentoring durch erfahrene Senior-Führungskräfte
  • Online-Kurse und persönliche Schulung
  • Outdoor-Trainings und Selbsterfahrung
  • Selbststudium (durch Literatur oder mit digitalen Materialien)
  • Traineeprogramme
12-Punkte-Programm

Wirkmechanismen und Einsatz in der Praxis

Wie sehen nun die Wirkmechanismen und Instrumente in der tagtäglichen Führungspraxis aus? Welche Aufgaben haben Führungskräfte zu erfüllen? Empfehlenswert ist der Einsatz eines zwölf Punkte umfassenden Programms:

Visionen und Ziele vermitteln

Visionen haben den Charakter strategischer Ziele. Sie vermitteln ein aktiv-kreatives Wunschbild von einem in der Zukunft zu erreichenden Sollzustand und entfalten eine emotionale Sogwirkung. Aufgabe der Führungskraft ist es, im Sinne der Leadership eine Vision zu verkörpern. Die daraus abgeleiteten Ziele müssen im Sinne der SMART-Regel spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sein.

Leistungswerte (KPIs) festlegen

Nur mittels konkreter, messbarer Werte lässt sich Leistung transparent und objektiv bewertbar machen. Sie bieten die Basis zur individuellen Leistungssteuerung – vom übergeordneten Jahresziel bis zum Tagesproduktionsergebnis des einzelnen Mitarbeiters.

Motivieren und begeistern

Motivation, Begeisterung und Engagement hängen eng zusammen. Je stärker die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Aufgabe, desto höher ist auch das Ergebnispotenzial. Für eine gute Performance gilt es daher, die Motivation des Einzelnen mit den Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen.

Faktor Mensch berücksichtigen

Echtes Leadership beruht auf der wertebasierten Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern. Sie wird geprägt vom unterschiedlichen Grad an Selbstbestimmtheit bestimmter Faktoren wie etwa Vertrauen und Wertschätzung. Ziel ist, dass die persönlichen Werte möglichst stark mit den Unternehmenswerten übereinstimmen; so ist die Identifikation mit dem Unternehmen am stärksten und die Arbeits- und Ergebnisqualität steigt.

Die logischen Ebenen der Veränderung

Der Trainer und Berater Robert Dils hat die Zwangsläufigkeit in der Entwicklung von Mitarbeiteridentität treffend auf den Punkt gebracht: Zur Übersicht von Robert Dils

Selbstverantwortung steuern

Mitarbeiter identifizieren sich mit ihren Aufgaben, wenn sie eine gelebte Wertematrix wahrnehmen und ihnen ein klar delegierter Verantwortungs- und Freiheitsrahmen zugebilligt wird.

Zwischen Spaß und Pflicht

Der Motivationsgrad und damit verbunden die Qualität der Arbeitsergebnisse hängen von der Art und Weise der Aufgabenvermittlung ab. Ehrliche Anerkennung, direkter Kontakt und wertschätzende Kommunikation tragen wesentlich dazu bei.

Kontakt zu Mitarbeitern

Guter Kontakt ist mehr als die rein fachliche Führung: Zentral ist ein aufrichtiges Interesse der Führungskraft für die Persönlichkeit des Mitarbeiters und dessen Bedürfnisse. Dabei zählt Qualität mehr als Quantität. Wahre Autorität und Respekt auf Seiten des Mitarbeiters entstehen nicht durch die Hierarchie, sondern auf dem Wege echter Anerkennung und Achtung – die sich Führungskräfte durch ihr Verhalten verdienen müssen.

Richtig delegieren

Führungskräfte müssen Aufgaben, die andere besser oder wirtschaftlicher erledigen können, klar und deutlich delegieren. Dies wirkt einerseits entlastend, auf der anderen Seite wird der Mitarbeiter bzw. das Team entwickelt, gefordert und gefördert.

Aktivitäten steuern

Führung bedeutet: Verantwortung für sämtliche Aktivitäten im unterstellten Bereich übernehmen. Dazu zählt, delegierte Aufgaben zu kontrollieren, Prozesse zu bewerten, Updates von Projekten vorzunehmen, ein eigenständiges Berichtswesen durchzuführen und regelmäßig Feedback zu geben.

Vorgänge und Projekte dokumentieren

Aktions- und Projektpläne, Zielvereinbarungen, Absprachen und andere Vorgänge sollten dokumentiert werden, um auch in Zukunft Abgleiche zu ermöglichen. Dies kann formlos z.B. in Mails oder formell mittels (Online-)Vordrucken erfolgen.

Schnittstellen pflegen

Sämtliche Schnittstellen zu anderen Abteilungen und Bereichen bedürfen der kontinuierlichen Kontaktpflege – und zwar nicht erst im Problem- oder Eskalationsfall. Zwischen den verschiedenen Bereichen sollte ein offenes Klima des Miteinanders herrschen, „Besuch“ aus anderen Abteilungen willkommen sein.

Erfolgsvoraussetzungen

Die 7 Schlüsselqualifikationen einer Führungskraft

Verantwortung gegenüber Unternehmen und Mitarbeitern

Führungskräfte müssen die ihnen übertragenen Verantwortungen verstehen und akzeptieren sowie ihre Kompetenzen und Potenziale einbringen. Unternehmen erwarten von ihnen einen messbaren Erfolgsbeitrag, den sie mit ihrer ganzen Persönlichkeit beeinflussen. Gegenüber Mitarbeitern haben Leader neben der fachlichen auch eine soziale und emotionale Verantwortung.

Verwalten und agieren

Führungskräfte nehmen administrative, verwalterische und fachliche Aufgaben war – müssen aber auch agieren, indem sie Potenziale erkennen, Perspektiven finden und Ziele mit Emotionen verknüpfen.

Wertematrix leben

Wirkfaktor für die Führungskraft sowie die Teammitglieder ist eine klare, gelebte Wertematrix, veranschaulicht in dieser Grafik

Eigene Zieldefinition klären

Eine eigene Zieldefinition schafft klare Orientierung. Die Führungskraft muss entscheiden, wie sie diese Ziele und Teilziele mit ihren Kompetenzen und Stärken realisieren kann, um das persönliche Potenzial optimal zu nutzen.

Balance zwischen den Mühlsteinen bewältigen

Je größer die Organisation, desto größer das Konfliktpotenzial. So kann es zu Interessenskonflikten beispielsweise mit anderen Hierarchieebenen, der Geschäftsführung, dem Betriebsrat oder Teammitgliedern kommen. Und bei allen mit der Fach- und Disziplinarverantwortung einhergehenden Herausforderungen gilt es gleichzeitig, „Mensch“ zu bleiben und den unterschiedlichsten Zielen gerecht zu werden.

Selbstmotivation und Selbstmanagement

Die Basis für eine professionelle Außenwirkung ist die authentische Begeisterung einer Führungskraft für Aufgaben und Ziele; sie kann nur aus ihr selbst heraus erwachsen. Wichtig ist ein sorgsamer Umgang mit den eigenen Ressourcen wie Zeit und Energie inklusive den nötigen Auszeiten und Pausen, aber auch Weiterbildungs-Aktivitäten und das proaktive Einfordern von Feedback.

Respekt und Toleranz

Gelassenheit und Seniorität erreicht, wer andere Menschen mit ihrer ureigenen Persönlichkeit respektiert und toleriert. Führungskräfte sollten differierende Wahrnehmungen sowie Spielräume bei ihren Mitarbeitern zulassen und vor dem Urteilen zunächst verstehen.

Ganzheitlicher Ansatz

Das Programm zur Führungskräfteentwicklung

Die besten Ergebnisse lassen sich erzielen, wenn die Führungskräfteentwicklung nicht nur punktuelle Maßnahmen wie die eine oder andere Schulung vorsieht. Nachhaltige Erfolge versprechen ganzheitliche Programme, die inhaltlich vier Dimensionen umfassen:

  • Analyse des Führungskräftepotenzials im Unternehmen
  • Individuelle Förderung und Qualifizierung des Mitarbeiters
  • Langfristige Bindung der Führungskraft an den Betrieb
  • Aufbau eines Führungskräftepools zur Deckung des künftigen Bedarfs
Selbstmanagement

9 Tipps für Führungskräfte

  1. Glaubenssätze sind eine Quelle für Zufriedenheit, Ausgeglichenheit, Gelassenheit, positive Ausstrahlung und Energie
  2. Insbesondere in schwierigen Situationen brauchen Führungskräfte die Klarheit, den eigenen Weg zu sehen und den Mut, diesen kontinuierlich zu gehen
  3. Durchhaltevermögen und Selbstmotivation basieren auf dem Dreisatz „Ich kann! Ich schaffe es! Ich mache!“
  4. Der Umgang mit dynamischen Situationen ist ein steter Kreislauf - Übersichtsgrafik
  5. Aufgaben sollten immer mit genüg Vorlauf und mindestens 40 % Pufferzeiten als Reserve geplant werden; ebenso wichtig sind störungsfreie Zeiten sowie das Setzen von Prioritäten – dazu zählt vor allem ein offenes Ohr für Mitarbeiter
  6. Wer seine Vision im Blick hat, ist immer einen Schritt voraus
  7. Resilienz als Schlüssel zum Erfolg: Auch der Umgang mit Misserfolgen will gelernt und trainiert sein
  8. Das 360°-Feedback ist – als zeitnahes, konkret umsetzbares Angebot formuliert – ein hilfreiches vertrauensbildendes Instrument für die Führungskraft
  9. Der interne Wettbewerb sollte als Motivation und nicht als Druck verstanden werden
Mitarbeiter führen

Das Team als Schlüsselfaktor

Wie im Konzertsaal, so auch im Unternehmen: Jeder Chef ist nur so gut, wie das Ensemble seiner Mitarbeiter harmoniert. Eine der wichtigsten Eigenschaften von Leadern ist daher die Fähigkeit, ein starkes Team zu bilden und dieses zu Höchstleistungen zu führen. Zentrale Voraussetzung für den gemeinsamen Erfolg ist die Identifikation mit spezifischen Herausforderungen. Welche Jobmotivation haben die Mitarbeiter – arbeiten sie nur, um genügend Geld für den Lebensunterhalt zu verdienen? Oder lieben sie ihren Job und bringen sich daher enthusiastisch ein?

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Wie im Konzertsaal, so auch im Unternehmen: Jeder Chef ist nur so gut, wie das Ensemble seiner Mitarbeiter harmoniert. Eine der wichtigsten Eigenschaften von Leadern ist daher die Fähigkeit, ein starkes Team zu bilden und dieses zu Höchstleistungen zu führen. Zentrale Voraussetzung für den gemeinsamen Erfolg ist die Identifikation mit spezifischen Herausforderungen. Welche Jobmotivation haben die Mitarbeiter – arbeiten sie nur, um genügend Geld für den Lebensunterhalt zu verdienen? Oder lieben sie ihren Job und bringen sich daher enthusiastisch ein?

Identifikationsebenen Mitarbeiterführung
Identifikationsebenen Maslow


Zu den Aufgaben der Führungskraft zählt auch, sein Team im Unternehmen zu positionieren, in die Unternehmensentwicklung einzubinden und Schnittstellen zu anderen Bereichen zu pflegen.

Teams und jedes einzelne Mitglied befinden sich ständig in einer bestimmten Entwicklungsphase. Daher müssen auch gruppendynamische Rollen und Entwicklungen berücksichtigt werden. Aufgrund individuell unterschiedlicher Entwicklungsgeschwindigkeiten empfiehlt sich das Prinzip: Der Langsamste des Teams bestimmt das Tempo, wobei die Steuerung dieses Prozesses der Führungskraft obliegt.

Optimal geführt, bildet das Team eine sich selbst schulende Organisation, wie die folgende Abbildung veranschaulicht.

selbst schulende Organisation
Organisationsentwicklung Fokusbereiche


Schließlich ist die Führungskraft gefordert, die Organisationsanpassung zu steuern. Die Teammitglieder wollen möglichst frühzeitig eingebunden, informiert und über den Sinn von Maßnahmen aufgeklärt werden – z.B. über die Hintergründe von fachlichen oder unternehmenspolitischen Entscheidungen. Dies gilt natürlich auch für neue Vorgehensweise, Strukturen und Aufgaben. Wer Antworten auf die Frage „wofür ist das gut?“ findet, wird sein Team stets hinter sich wissen und zu herausragenden Leistungen motivieren.

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