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Alexander Bollmann
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Als Teilbereich des Personalwesens umfasst die Personalentwicklung (PE) alle Maßnahmen zur Aus- und Weiterbildung sowie Förderung und Entwicklung des Personals, einschließlich Führungskräfte und Führungsnachwuchs. Der Beitrag beleuchtet, warum strukturierte PE und strategische Personalentwicklungskonzepte auch für den Mittelstand wichtig sind.
Die Personalentwicklung zielt darauf ab, die Beschäftigungsfähigkeit und damit den langfristigen Unternehmenserfolg strategisch und konzeptionell zu sichern. Darüber hinaus soll sie einen Beitrag zur Motivation der Mitarbeitenden leisten. Mittelfristig kann der Impulsgeber auch ein Change-Prozess im Unternehmen oder der Organisation sein. Kurzfristig kann eine individuelle oder sequenzielle (einer Phase/Situation/einem Projekt entsprechender) Mitarbeiter- bzw. Teamsituation dafür entscheidend sein.
Im Rahmen der Organisationsentwicklung fördern viele Unternehmen ihr Personal systematisch und berücksichtigen dabei sämtliche erforderliche Kompetenzfelder in allen (aktuell notwendigen und für die Zukunft eventuell erforderlichen) Facetten − von fachlichen, methodischen bis hin zu sozialen Faktoren.
Die Personalentwicklung (häufig auch einfach "PE" genannt) umfasst die auf die Erfordernisse des Unternehmens oder der Organisation abgestimmte Aus- und Weiterbildung der Fach- und Führungskräfte. Ausschlaggebend sind dabei relevante Ableitungen zielgerichteter Maßnahmen aus den Unternehmenszielen, die die Qualifizierung des Personals verfolgen. Aspekte der Organisationsentwicklung und die Bedürfnisse verschiedener Zielgruppen des Unternehmens (bspw. Berufseinsteiger, Fachkräfte, High Potentials oder spezielle Anforderungen aus den Fachbereichen) müssen dabei Berücksichtigung finden.
Beispiele aus der Praxis
Die strategische Personalentwicklung umfasst folgende Aufgaben:
Arbeit, Arbeitsinhalte und Haltung zur Arbeit haben sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. Nicht zuletzt stellt der technologische Fortschritt eine stetige Anforderung an das Wissen. Dieses im Unternehmen zu etablieren, zu steigern und zu binden, ist somit mit einem Rohstoff oder Investitionsgütern gleichzusetzen und ein klarer Wettbewerbsfaktor.
Eine charmante Metapher bringt es auf den Punkt:
CFO asks CEO: “What happens if we invest in developing our people and then they leave us?” CEO: “ What happens if we don’t, and they stay?”
Ob mit strategischer Komplexität oder operativem Pragmatismus: Personalentwicklung geht einher mit der Unternehmensentwicklung. Unterlasse ich das eine, bleibt das andere über kurz oder lang aus!
Jedes Unternehmen steht vor der Herausforderung, die Effizienz und Effektivität seiner Prozesse zu optimieren, um die Ergebnisse zu verbessern und den Gewinn zu steigern. Strategisch geplante Maßnahmen der Personalentwicklung leiten ihren Handlungsauftrag aus den Zielen des Unternehmens ab.
Zudem berücksichtigen sie auch die Perspektive des Personals, das häufig seine Fähigkeiten stetig weiterentwickeln möchte und sich ein abwechslungsreicheres Aufgabenfeld wünscht. Damit steigern Beschäftigte den Wert der eigenen Arbeitskraft und die Wertschöpfung ihrer Arbeitsergebnisse.
Alle Ziele der Personalentwicklung ergeben sich aus drei Perspektiven:
Alle in Einklang zu bringen, ist der Anspruch professioneller Arbeit in der Personalentwicklung.
Ziele der Personalentwicklung aus Unternehmenssicht:
Die Ziele der Personalentwicklung lassen sich zwei Perspektiven zuordnen. Sie sind von strategischer Bedeutung für Unternehmen, insbesondere für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmensentwicklung. Eine ausgewogene Personalentwicklung geht aber auch auf die Mitarbeitenden ein und trägt zu gesellschaftlichen Zielen bei.
Strategische Personalplanung ...
Alle Ziele der Personalentwicklung sind auf die langfristigen strategischen Ziele des Unternehmens, ggf. eines Bereiches oder eines einzelnen Teams ausgerichtet. Auf deren Grundlage gilt es, die Mitarbeitenden im Einklang mit den persönlichen Zielen und ihrem individuellen Anspruch zu entwickeln.
Aus Sicht des Personals sollte die Personalentwicklung …
Ziele der Personalentwicklung aus gesellschaftspolitischer Perspektive:
Unter gesellschaftlichen Gesichtspunkten gewährleistet die Personalentwicklung …
Qualifizierte Personalentwicklung fördert die Unternehmensziele, wenn sie in die Unternehmensstrategie integriert ist. Alle vom Unternehmen finanzierten Maßnahmen der Personalentwicklung sollten kurz-, mittel- oder langfristig Mehrwert für die Organisation bieten.
Personalentwicklung berücksichtigt die Interessen des Personals. Kontinuierliche Weiterbildung entwickelt und fördert die Fähigkeiten von Arbeitskräften und erhöht ihre Motivation. Dadurch binden Firmen ihre Mitarbeitenden stärker. Gute Personalentwicklung bezieht Arbeits- und Führungskräfte mit ein und ist Bestandteil des Jahresgesprächs oder eines situativ bedingten Entwicklungsgesprächs.
Weiterbildungsmaßnahmen sind einvernehmlich durchzuführen. Personal und Unternehmen sollten davon profitieren. Fortbildungsmaßnahmen orientieren sich idealerweise an den Interessen, Wünschen und Stärken von Mitarbeitenden. Mithilfe strategischer Konzepte für die Personalentwicklung schließen Unternehmen sogar Fähigkeits- und Wissenslücken und untermauern oder entwickeln dabei ihre Führungskultur bzw. machen diese für die Mitarbeiter „erlebbar“, wenn dazu auch die Unterstützung der individuellen Weiterentwicklung zählt.
Für eine effektive Personalentwicklung ist zielorientierte Planung erforderlich. Bevor HR und Unternehmensleitung einen Entwicklungsplan erstellen, müssen sie den Bedarf analysieren und daraus Entwicklungsmaßnahmen ableiten – durchdachte Konzepte für die Personalentwicklung sichern den Erfolg der Maßnahmen. Diese sollten spezifisch sein, denn je nach Tätigkeit oder Unternehmensbereich sind unterschiedliche Maßnahmen sinnvoll.
Für die Personalentwicklung stehen Unternehmen verschiedene Instrumente zur Verfügung. Damit können sie auf den individuellen Entwicklungsbedarf und die Wünsche der Mitarbeitenden eingehen. So sind Maßnahmen vor Antritt einer Stelle, im Job, berufsbegleitend oder in Form externer Weiterbildung denkbar:
Unternehmen benötigen eine Lernkultur, die den Auf- und Ausbau von Wissen als entscheidenden Wettbewerbsvorteil versteht. In einem sich schnell ändernden Marktumfeld sowie angesichts der exponentiellen technologischen Entwicklungsgeschwindigkeit, des demografischen Wandels und einer unterschiedlichen Haltung der Generationen in Bezug auf ihre Arbeit, ist Personalentwicklung nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Wissen muss durch Können nutzbar gemacht werden. Die lernende Organisation ist die Grundlage für konstante methodische und fachliche Innovation, die Basis von geschäftlichem Erfolg und somit für Unternehmen überlebenswichtig.
Strategische Personalentwicklung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen. Wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen von der Personalentwicklung profitieren, entsteht eine Win-win-Situation.
Mitarbeitende qualifizieren
Wird Personal fachlich, methodisch und persönlich gefördert, steigt auch die Leistungsfähigkeit. Durch größeres Fachwissen, besseres Zeitmanagement und stärkere Kommunikationsfähigkeit erfüllen Arbeitskräfte die Anforderungen besser –sie sind dann produktiver, fühlen sich seltener überfordert, neigen weniger zu Burn-out.
Mitarbeiter motivieren
Mit Instrumenten der Personalentwicklung motivieren und mobilisieren Unternehmer ihre Mitarbeitenden. Arbeitnehmer empfinden die Förderung als Wertschätzung, was sich positiv auf ihr persönliches Engagement und das Betriebsklima insgesamt auswirkt.
Arbeitgebermarke stärken
Weiterentwicklung und Flexibilität am Arbeitsplatz gelten als Kennzeichen attraktiver Arbeitgeber. Unternehmen mit einem überzeugenden Personalentwicklungskonzept sichern sich somit einen kontinuierlichen Zulauf an qualifizierten Bewerbern.
Fluktuation senken
Gezielte Bildung, Förderung und Entwicklung des Personals begünstigen ein gutes Betriebsklima und stärken die Motivation. Spitzenkräfte mit wichtigem Know-how wandern somit seltener ab, gleichzeitig sinkt der Zeit- und Kostenaufwand für die Personalbeschaffung.
Wettbewerbsvorteile generieren
Langfristig überleben nur die Unternehmen, die sich flexibel an den Wandel anpassen und Arbeitskräfte durch gezielte Förderung und Qualifizierung auf Veränderungen vorbereiten. So konnten Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden frühzeitig auf die Digitalisierung eingestimmt haben, ihre Marktposition nachhaltig stärken.
Um wichtige Personalziele zu erreichen, muss die Personalentwicklung in den Unternehmenskontext eingebettet sein. Am besten geeignet sind eine von den Unternehmenszielen abgeleitete Personalentwicklungsstrategie und ein Konzept, das den Wandel und die erforderliche Anpassung des Wissens an den Markt sichert.
Legen Sie zunächst fest, welche Wachstums- bzw. Nachhaltigkeitsziele Ihr Unternehmen anstrebt. Anschließend leiten Sie daraus konkrete Entwicklungsziele für Ihr Personal und künftige Spitzenkräfte ab.
Mit der Potenzialanalyse beginnt die Konzeption der Personalentwicklungsmaßnahmen. Formulieren Sie hierzu Kernfragen, wofür, in welchen Bereichen und in welchem Umfang Kompetenzen erforderlich sind. Welche Beschäftigten müssen dafür gefördert werden? Ermitteln Sie den zusätzlichen Personalbedarf unter Berücksichtigung interner und externer Rahmenbedingungen. Bei der Reflexion des Bedarfs kann ein externer Berater mit relevanter Fachkompetenz helfen. Externe stellen häufig gute Analysefragen, weil sie sich außerhalb eigener/betrieblicher „Wissens-Silos“ befinden.
Anschließend analysieren Sie die vorhandenen Kompetenzen. Über welche Skills verfügen Ihre Arbeitskräfte bereits, worin liegen ihre Stärken und welche Kompetenzen müssen weiterentwickelt werden? Vergleichen Sie den Status quo mit dem angestrebten Zustand. Wissenschaftlich fundierte Diagnosemethoden sind hierzu nicht zwingend erforderlich. Entscheidend ist eine gut strukturierte Analyse der ausschlaggebenden Kompetenzfelder und deren Bewertungskriterien, die einen Wertungsmix aus objektiven Kriterien und subjektiven Wahrnehmungen berücksichtigt.
Ermitteln Sie nun, welche Maßnahmen erforderlich und mit welchen Instrumenten umsetzbar sind, um Ihre festgelegten Ziele zu realisieren. Schaffen Sie Mehrwert, indem Sie Ihr Konzept zielgruppengerecht ausgestalten. Auch sollte sich die Ableitung von Einzelmaßnahmen immer an den Kompetenzen und Erfahrungen der jeweiligen Arbeitskraft orientieren. Nutzen Sie die Stärken Ihrer Mitarbeitenden auch für andere Handlungsfelder, die nicht in Ihrem unmittelbaren Fokus stehen.
Überprüfen Sie mittels quantitativer oder qualitativer Methoden, ob die umgesetzten Maßnahmen auch erfolgreich sind. Berücksichtigen Sie in der abschließenden Evaluationsphase die Zufriedenheit Ihrer Angestellten, um Weiterentwicklungsmaßnahmen künftig zu optimieren.
Ihre Entwicklungsarbeit endet nicht mit der Erfolgsmessung. Mit einer Zufriedenheitskontrolle oder Abschlusstests beenden Sie zwar eine Maßnahme, die in der Anwendung des gelernten Wissens und der Inspiration zum Weiterlernen liegt jedoch die eigentliche Wertschöpfung, die in der Zielsetzung für das Unternehmen wichtig ist. Für die Transfersicherung gibt es eine ganze Bandbreite methodisch-didaktischer Möglichkeiten − von Plattformen über Communities bis hin zu Multiplikationsrollen von Mitarbeitenden etc.
Oft werden die strukturierte Personalentwicklung und strategische Personalentwicklungskonzepte als „Thema für große Unternehmen und Konzerne, die sich das leisten können“ definiert. Genau darin liegt die Krux, denn Stillstand bedeutet Rückschritt gegenüber dem Wettbewerber, der sein Personal strategisch entwickelt.
Andererseits verweisen Unternehmen häufig auf den unmittelbaren wirtschaftlichen Aufwand oder die nicht vorhandenen Kapazitäten. Unterschlagen wird dabei die Auswirkung auf den Menschen im Unternehmen, der selten sein Leben lang in seiner Kompetenz „stillstehen“ möchte.
Unternehmen unterschätzen oft, dass Wissen mittlerweile ein zentrales Kapital ist, das es zu binden und zu erweitern gilt. Viele Führungskräfte sind außerdem der tradierten Denke verhaftet, dass sie ihren Mitarbeitenden einen „Gefallen“ erweisen, indem sie ihnen Fortbildungen ermöglichen. Stattdessen sollten sie Personalentwicklung als notwendige und selbstverständliche Investition in die Zukunft sehen.
Die Investitionen oder die Kosten angemessener Mitarbeiterwirkung dürfen in Einklang mit Fluktuationskosten verstanden werden: Denn verlässt auch nur ein einziger Mitarbeiter das Unternehmen, weil er sich „woanders“ weiterentwickeln kann, wäre mit dem daraus entstandenen wirtschaftlichen Schaden im Vorfeld eine fundierte Personalentwicklungsmaßnahme bereits finanziert gewesen.
Der erste Schritt ist die Beantwortung der Fragen, wofür und in welchem Umfang Personalentwicklung angestrebt wird. In der Folge kann das Unternehmen die internen Potenziale dem Wofür und dem angestrebten Umfang gegenüberstellen und den weiteren Bedarf antizipieren. Ein schnelles Ergebnis aus der Analyse ist die Erkenntnis, dass die Belegschaft häufig vielfältiger als angenommen ist und viel Potenzial daraus abgeschöpft werden kann.
Ein weiterer direkter Effekt einer Personalentwicklungsmaßnahme ist die Bindung und Loyalität der Arbeitskraft zum Unternehmen: Kaum ein Mitarbeitender verlässt sein Unternehmen, wenn er sich gerade in einer Weiterentwicklungs- oder Qualifizierungs-Maßnahme befindet.
Unternehmen, die entweder mithilfe einer Personalberatung oder mit eigenem Know-how die Personalentwicklung als integrativen Bestandteil ihrer Personalpolitik betreiben, können den Erfolg nachvollziehbar messen.
Erfolgreiche Beispiele sind etwa Mentoring- oder Traineeprogramme, die einerseits für Absolventen eine Chance sind, in ein Unternehmen einzusteigen, und andererseits den Unternehmen den Zugang zu Fachkräften ermöglichen.
Weitere Beispiele sind erfolgreiche Trainings im Job, die mit einer Mischung aus praktischem und theoretischem Training einerseits aktives Lernen ermöglichen, andererseits eine durch die Arbeit generierte aktive Wertschöpfung für das Unternehmen erzeugen.
Mit Führungskräfteschulungen und begleiteten Management-Programmen schärfen Unternehmen den Blick für Softskills und passen Führungsrollen an den Wandel an. Damit unterstützen sie die für den Erfolg erforderlichen Veränderungen.
Bei der externen Unterstützung zum Thema Personalentwicklung muss zunächst unterschieden werden zwischen akuter Notwendigkeit einer sequenziellen (zeitlich oder situativ erforderlich) Unterstützung, mittelfristig angelegten (ggfs. unternehmensweiten) Entwicklungszielen oder einer fundierten und langfristigen Ausrichtung substanziell kontinuierlicher Personalentwicklung.
Neben einer klaren Zieldefinition sind Prioritäten und Fokusbereiche ebenso wichtig wie eine exakte Evaluierung der Intention der Personalentwicklung. Je tiefer die Auswirkungen, desto intensiver muss neben der Personalabteilung das Management, ggfs. bis auf Teamführungsebene, eingebunden werden. Der Status quo im Vergleich zum Ziel definiert die Intensität und Qualität sowie die Tiefe der Personalentwicklung.
Die erste Evaluierung und Beratung dazu sowie eine Konzeptempfehlung sollten immer kostenfrei sein. Das Budget, die vorgenannten Details und die Rahmenbedingung sowie Detaillierung, Kapazitäten und Aufwand definieren dann die Umsetzungsempfehlung.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Personalentwicklung ist die Haltung der Unternehmensführung: Sie sollte die Personalentwicklung als Teil der Organisationsentwicklung betrachten, nicht als kostenintensive Gefälligkeit den Mitarbeitenden gegenüber. Die Etablierung und Förderung einer Lernkultur bedeutet auch, eine Haltung einzunehmen, die das Umfeld und die Zeit für das Lernen ermöglicht und Personalentwicklung nicht als notwendiges Übel im operativen Geschehen „abzuleisten“ versucht.
Eine fundierte und professionelle Personalentwicklungsarbeit liegt in der Regel zwar im Hoheitsgebiet der Personalabteilung. Die Umsetzung gelingt jedoch nur dann, wenn das Management und die Führungskräfte sowie die Belange der Mitarbeiter konsequent eingebunden werden. Dies beginnt bei der (ggfs. personenindividuellen) Bedarfserfassung, der „Begleitung“(!) während der Entwicklungsmaßnahme betroffener Mitarbeiter sowie bei einer fundierten Ergebniskontrolle der Personalentwicklung.
Mittel- und langfristig erforderlich ist auch die Flexibilität in einmal aufgesetzten Personalentwicklungsstrategien. Neben der Ergebnisverfolgung und evtl. daraus erforderlichen Anpassungen braucht es gute Reaktionen auf etwaige auch spontan veränderte Rahmenbedingungen, was eine Erweiterung, Vertiefung oder Priorisierung bedeuten kann. Idealerweise sind sämtliche Personalentwicklungsmaßnahmen bereits bei der Implementierung mit Prioritäten versehen, sodass bei Bedarf dann auch schnell und flexibel reagiert werden kann.
Die Zukunft der Personalentwicklung liegt im Erfordernis einer Lernkultur im Unternehmen. Insbesondere in stark wissensbasierten Unternehmen ist eine nachhaltige Personalentwicklung ein erfolgskritischer Faktor und sollte selbstverständlicher Bestandteil der Unternehmenspolitik sein.
Veränderung ist die einzige Konstante
Durch sich ständig ändernde und in immer kürzeren Zyklen auftretende marktspezifische und wirtschaftliche Voraussetzungen werden Konzepte für die Personalentwicklung bedeutsamer und brauchen eine kontinuierliche Anpassung.
Gesellschaftliche Haltung
Tradierte und/oder vorurteilsbehaftete gesellschaftliche Haltungen befeuern die angespannte Situation auf dem Arbeitsmarkt. Zu einem modernen und intelligenten Personalentwicklungskonzept gehören auch die Wissenserweiterung von Frauen nach beruflichem Wiedereinstieg, die Integration von Migranten und Jugendlichen in die Berufspraxis und ein zielgerichtetes Networking.
Kritisch bleiben
Didaktische und pädagogische Methoden wie Lernplattformen, Remote-Schulungen, Tutorials, Coachings und Trainings müssen auf Wirksamkeit und Angemessenheit überprüft werden. Nicht alles, was „hip und modern“ ist, passt.
Transparente Infos
Alte und pauschal initiierte „Trainingskonzepte“ haben ausgedient und ein pauschales „Wir investieren in die Weiterentwicklung des Personals“ ist überholt. Immer häufiger werden konkrete Maßnahmen auch auf der „Karriereseite“ des Unternehmens transparent gemacht.
Bewerbermarkt
Die Frage im Bewerbungsgespräch: „Wo wollen Sie in fünf Jahren sein?“ ist antiquiert. Unternehmen sollten eine gute Antwort auf die Frage des Bewerbers haben: „Wie erfahre ich Unterstützung in meiner eigenen Weiterentwicklung?“
Die Belegschaft will und muss angemessen eingebunden werden. Aus dem Slogan „Unser Personalentwicklungskonzept für Sie …“ muss ein nachhaltiges „Wo wollen Sie hin, wie dürfen/können wir Sie unterstützen?“ werden.
Individuelle Entwicklung
Sehr attraktiv für die Belegschaft sind personenindividuelle Entwicklungsmaßnahmen. Pauschal verordnete „Theorie-Seminarfolgen“ treffen bei Weitem nicht mehr den Zahn der Zeit und sind häufig nutzlos, weil sie den individuellen Bedarf nicht treffen. Kleinere Gruppen mit einem hohen Maß an Integration des arbeitstäglichen Geschehens sind wirksamer bei akuten Unterstützungsmaßnahmen. Beispiel: Früher haben sich ausschließlich Vorstände und das Management coachen lassen, heute bereits viele Führungskräfte und stark wachsend sind auch Individualcoachings für eine Fachkraft.
Geänderte Möglichkeiten der Akademisierung sowie der gesellschaftspolitische und demografische Wandel drängen Unternehmen immer mehr zu individuellen Konzepten für ihr Unternehmen.
Eine gute und fundierte Personalentwicklungsarbeit gewinnt an Bedeutung und ist dadurch ein wesentlicher Faktor für die Arbeitgeber-Attraktivität. Je individueller, desto wirksamer. Fluktuation ist nur zu einem geringen Anteil monetär getrieben, immer häufiger ist sie durch Entwicklungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten motiviert. Unternehmen, die das erkannt haben, sind bereits heute im Vorteil.
„Inselwissen“ und „Kopfmonopole“ gelten zunehmend als den Unternehmenserfolg gefährdend. Interne Vernetzung und Austausch über Unternehmensgrenzen halten immer stärker Einzug in moderne Personalentwicklungskonzepte.
„Nachdem Unternehmen angesichts von Krisen und Marktentwicklung weniger in die strukturierte Personalentwicklung investiert haben, wird die Integration externer Spezialisten in die unternehmenseigene Personalentwicklung immer wichtiger.“ Ein weiterer Trend ist die Abschaffung starrer PE-Konzepte und das Aufkommen von „Individual-Budgets“ für Entwicklungsmaßnahmen: Hierbei ist der Mitarbeitende mit entsprechend formulierten Rahmenbedingungen (z. B. Ziel, Tage, Investment) mit eigenen Vorschlägen/Wünschen eingebunden und kann somit auch passgenau seine individuellen Maßnahmen der Personalentwicklung (mit-)definieren.
Die Personalentwicklung als ausschlaggebender Faktor für die Effizienz und Effektivität der Arbeitsergebnisse wird immer bedeutsam und stets eine Investition in die künftige Performance bleiben.
Gespräche und der Austausch zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften sind „die kleine Personalentwicklung“ und wichtiger Input für eine erfolgreiche Konzeption.
(Eigen-)Entwicklung ist und bleibt ein Motivationsfaktor. Multiplikation von Wissen stärkt eine moderne Kultur und das Gemeinschaftsdenken im Unternehmen.
In der strategischen Personalentwicklung sind Ihre Mitarbeiter*innen aktive Teilnehmer in ihrem eigenen Entwicklungsprozess. Sie sollten Interesse an ihrer beruflichen Weiterentwicklung zeigen, sich in Schulungen einbringen und Chancen zur persönlichen Entwicklung nutzen. Entsprechend werden die Maßnahmen eng mit Ihren Mitarbeitenden abgestimmt.
Die strategische Personalentwicklung ist auch für kleine Unternehmen wichtig, da sie ihnen hilft, Mitarbeiter*innen langfristig zu binden, ihre Leistung zu verbessern und sich als Unternehmen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Durch gezielte Schulungen und individuelle Entwicklungsmöglichkeiten können so auch kleine Unternehmen wettbewerbsfähiger werden.
Um den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen beurteilen zu können, lassen sich verschiedene Kennzahlen heranziehen – darunter etwa die Mitarbeiterbindung, die Mitarbeiterzufriedenheit, Weiterbildungsquoten, die individuelle Karriereentwicklung der Mitarbeitenden und die Leistungsentwicklung, anhand derer sich die Effektivität der Maßnahmen messen lässt.
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