Der deutsche Mittelstand: Nachfolger dringend gesucht!

Das Rückgrat der deutschen Wirtschaft steht vor einer besonderen Herausforderung: Immer mehr mittelständische Unternehmen suchen eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger an der Spitze. Welche Chancen, Risiken und Möglichkeiten bietet ein professionelles Nachfolgemanagement? Wir zeigen, wie die Unternehmensnachfolge gelingt.

Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung IfM zufolge suchen derzeit rund 150.000 inhabergeführte Unternehmen in Deutschland akut und dringend eine Lösung zur Nachfolge. Ursachen dafür sind der demografische Wandel und das zunehmende Alter der heutigen Inhaber, das Ernst & Young zufolge aktuell im Schnitt bei etwa 61 Jahren liegt. Bis 2026 werden ca. 38.000 Geschäftsübergaben hinzukommen, weil Eigentümerinnen und Eigentümer aufgrund von Alter, Krankheit, Tod oder anderen Gründen aus der Geschäftsführung ausscheiden.

Etwa 50 % dieser kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) planen eigenen Angaben zufolge, das Unternehmen innerhalb der eigenen Familie fortzuführen, 29 % wollen den Betrieb oder Anteile verkaufen, 18 % beabsichtigen eine Fortführung durch Angestellte. Doch für viele dieser KMU – die Deutsche Industrie- und Handelskammer DIHK geht von etwa 40 % der Mitgliedsunternehmen aus – ist derzeit überhaupt noch nicht geklärt, wie sie künftig geführt werden sollen. Und das bedeutet auch, dass rund 2,4 Millionen Beschäftigte in Deutschland einer ungewissen Zukunft entgegensehen. In der Regel wird zu spät mit der Strategie begonnen, der Aufwand unterschätzt; mit dramatischen Folgen.

Sie sind geschäftsführender Gesellschafter, haben Gesellschaftsanteile und die "Mitte 50" überschritten? Dann sollte Sie dieser Beitrag interessieren: Wir liefern Informationen und Hintergründe, Vorschläge und Lösungsimpulse, damit Ihre Unternehmensnachfolge gelingt.

Bei Fragen zur Unternehmensnachfolge kontaktieren Sie uns gerne:

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Der Mittelstand

Dynamik im Fokus: Ihre Unternehmensnachfolge

Das Thema Unternehmensnachfolge ist besonders im inhabergeführten Mittelstand von herausragender Bedeutung – zumal sich die Übergabe eines Betriebs an einen geeigneten Nachfolger oder eine geeignete Nachfolgerin ohne Weiteres über einen Zeitraum von drei bis sieben Jahren hinziehen kann.

  • 25 % der Übergaben scheitern. Häufigster Grund: Die Intensität wird unterschätzt und zu spät mit der Nachfolgestrategie begonnen.

Um die Zukunft der oftmals inhabergeführten und in Familienhand befindlichen Unternehmen des Mittelstandes nicht zu gefährden, ist eine strategische Betrachtung der Thematik gefragt – damit Sie die Übergabe erfolgreich gestalten und den besonderen Merkmalen von KMU angemessen Rechnung tragen können.

Langfristiger Prozess

Die Nachfolgeplanung bei inhabergeführten Unternehmen – eine besondere Herausforderung

Auch Familienunternehmen sollten mit der Planung der familieninternen Unternehmensnachfolge frühzeitig beginnen, sorgfältig und Schritt für Schritt vorgehen. Allzu häufig wird von möglicherweise nicht gegebenen Selbstverständlichkeiten ausgegangen, die Konfliktpotenzial bergen und eine familieninterne Nachfolge kritisch werden lassen. Die objektive Eignungsbewertung des Nachfolgers oder der Nachfolgerin innerhalb der Familie ist aufgrund persönlicher Beziehungen nie ganz frei von subjektiven Bewertungen und Emotionen. Auch die Unternehmenseinschätzung seitens des familieninternen Nachfolgers oder der Nachfolgerin ist naturgemäß selten vollkommen objektiv.

Es empfiehlt sich unbedingt, einen externen, nicht mit der Familie oder dem Unternehmen verbundenen neutralen Berater hinzuzuziehen, der die Nachfolgeplanung als unabhängige Instanz bei der objektiven Bewertung vorhandener Chancen unterstützt und begleitet, damit die Übergabe der Management- und Führungsverantwortung für Betrieb und Belegschaft gelingt.

Dafür ist eine Personalberatung mit erfahrenen Managementspezialisten, die über das nötige Know-how und die erforderliche Coaching-Expertise verfügt, das mittel der Wahl. Gleiches gilt für die Übernahme des Familienunternehmens durch einen „externen“ Manager. Gegenseitiges Kennenlernen, Prüfen und Bewerten ist auch hier unabdingbar, wenn die Übergabe gelingen soll. Wichtig ist, dass der Prozess der Nachfolgeplanung rechtzeitig angestoßen wird, da Bewertungs-, Qualifizierungs-, Bindungs- und Übergabephase einige Monate in Anspruch nehmen können.

Grundsätzlich gilt: Je langfristiger die Übergabe geplant wird, desto fließender lässt sich der Wechsel an der Unternehmensspitze gestalten. Dies ist gerade bei mittelständischen Betrieben wichtig. Dort ist das Vertrauen der Geschäftspartner und der Mitarbeitenden in das Unternehmen oft stark an die Person des Inhabers oder der Inhaberin gebunden. Dieses Vertrauen muss sich die Nachfolge erst erarbeiten – und das braucht Zeit.

Nicht die schnellste oder die als naheliegend eingeschätzte Nachfolge ist die wirklich beste für Ihr Unternehmen. Lassen Sie sich immer von Experten begleiten. Es geht um nicht weniger als Ihr Lebenswerk und die Zukunft der Menschen in Ihrem Unternehmen.

Nachfolgeberatung Bollmann Executives
Die richtige Lösung finden

Welche Formen der Unternehmensnachfolge gibt es?

Um bei der Nachfolgeplanung den richtigen Weg einzuschlagen, brauchen Sie die strukturierte und systematische Vorbereitung und die detaillierte Auseinandersetzung mit den Formen und Modellen einer möglichen Unternehmensnachfolge sowie Struktur bei der Umsetzung der Nachfolgestrategie.

Nur mit diesem Wissen gelingt Ihnen das Finden einer für alle Beteiligten passenden Lösung. Die folgenden Optionen für die Unternehmensnachfolge können geeignete Nachfolgemodelle sein.

In jedem Fall gilt: Wenn Ihre Nachfolgelösung erfolgreich, für alle Beteiligten zielführend und zufriedenstellend umgesetzt werden soll, ist eine gute und rechtzeitige Vorbereitung durch Sie und von Ihnen als Gesellschafter entscheidend für den Erfolg! Modelle und Details:

Interne Lösung

Nachfolge innerhalb der Familie

In Deutschland sind etwa 93,6 % aller 3,6 Millionen Betriebe inhabergeführte Familienunternehmen. Sie bilden damit die vorherrschende Unternehmensform. Geht es um die Frage der Unternehmensnachfolge, wünschen sich die meisten von ihnen einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin aus der eigenen Familie.

Was aber passiert, wenn Sohn, Tochter oder ein anderes Familienmitglied den Betrieb nicht übernehmen wollen oder können? Laut IfM ist das in jedem zweiten mittelständischen Unternehmen der Fall!

Externe Lösung

Nachfolgeplanung durch Fremdmanagement, Beteiligung oder Verkauf

Wenn sich familienintern keine adäquate Lösung findet, kann das Nachfolgeproblem auch über unternehmensinterne Kandidaten gelöst werden. Doch selbst das gelingt nur knapp jedem fünften Unternehmen (18 %). Viel öfter muss der Familienbetrieb verkauft und die Nachfolgefrage damit unternehmensextern gelöst werden (29 %).

Es gilt einiges zu beachten. Relevante Fragen, deren Lösung nicht immer einfach ist:

  • Möchten und vor allem können Sie als Eigentümer das Unternehmen zu einem festgelegten Zeitpunkt überhaupt und wirklich abgeben? Mit welcher Dynamik, Struktur und zu welchen Anteilen?
  • Wie steht die Folgegeneration (damit ggfs. auch die Erbengemeinschaft) zur Übernahme des Unternehmens?
  • Wie soll der Übergabeprozess ablaufen (Stichwort dynamische Anteilsübereignungen)?
  • Sind die notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen zur erfolgreichen Weiterführung des Unternehmens vorhanden?
  • Welche Erwartungen und Hoffnungen aufseiten der Familie und der Belegschaft sind mit der Übernahme verbunden und können diese auch erfüllt werden?

Auch wichtige Entscheidungswege und Befugnisse gilt es zu klären und festzulegen:

  • Wer hat wo Mitspracherecht?
  • Welche Personen treffen im Zweifelsfall die Entscheidung?
  • Und wie ist die Stimmverteilung bzw. Vermögensbeteiligung?

Ein weiterer wesentlicher Punkt bei inhabergeführten Unternehmen:

Da durch die Übernahme eines Familienbetriebes nicht nur das Unternehmens- und Familienvermögen, sondern auch das Beziehungsgefüge der Familie betroffen ist, müssen Definitionen und Dokumentationen klar, einwandfrei und vor allem formaljuristisch belastbar formuliert und auf den Zweifelsfall ausgerichtet werden.

Fremdmanagement durch Anstellung einer Geschäftsführung

Eine Möglichkeit, die Nachfolge im Betrieb zu sichern, ist die Anstellung eines Geschäftsführers oder einer Geschäftsführerin. Der Vorteil, gerade bei inhabergeführten Unternehmen: Es bleibt Eigentum des Gesellschafters, während ein eingesetzter Geschäftsführer die operative Führung und das Management übernimmt. Die Weisungsbefugnis und die Ergebnisse bleiben so beim Eigentümer – oder können an eine Stiftung abgeführt werden, die entweder durch den Eigentümer selbst oder einen Verwalter geführt wird. Ein weiterer Vorteil ist der Fokus auf das explizite Kompetenzprofil des potenziellen Nachfolgers, der auch strategisch zur Vorbereitung auf einen zukünftigen Verkauf eingesetzt werden kann. So haben Sie als Inhaber die Möglichkeit, die Nachfolge verantwortlich, strukturiert und gegebenenfalls dynamisch zu gestalten – vorausgesetzt, der eingesetzte Geschäftsführer verlässt das Unternehmen nicht wieder vorzeitig. Es empfiehlt sich die Beauftragung einer darauf ausgerichteten Personalberatung. Achten Sie auf ein professionelles Briefing (Profiling) sowie eine Besetzungs- und Bleibegarantie. Idealerweise engagieren Sie Experten, die auch das Onboarding aktiv begleiten.

MBO

Management-Buy-out – Übernahme durch interne Führungskräfte

Ein besonders bei inhabergeführten kleinen und mittelständischen Unternehmen beliebtes Nachfolgemodell ist der Management-Buy-out. Steht aus der Inhaberfamilie niemand für die Unternehmensnachfolge zur Verfügung und wird so ein Verkauf notwendig, hat auch das bisherige Management die Möglichkeit, den Betrieb im Ganzen oder in Teilen zu übernehmen.

Der Vorteil: Die Geschäftsführung beziehungsweise die an der Übernahme beteiligten Führungskräfte sind bereits mit dem Unternehmen, seinen Prozessen, Beschäftigten, Lieferanten und Kunden vertraut und müssen nicht bei null anfangen. Internes Wissen kann schnell transportiert und adaptiert werden. Zudem besteht zwischen Inhaber und Geschäftsführung für gewöhnlich ein über Jahre oder gar Jahrzehnte gewachsenes Vertrauensverhältnis, was den Übergang in der Regel entscheidend vereinfacht, für geschäftliche Kontinuität sorgt sowie Risiko und Kosten reduziert.

Nichtsdestotrotz stellt sich auch hier die Frage nach der Eignung, Kompetenz, Strategie und Akzeptanz der „neuen“ Geschäftsführung. Auch dabei sollten Sie genau hinsehen (lassen).

MBI

Management-Buy-in – Beteiligung einer externen Führungskraft

Eine weitere Möglichkeit, die Nachfolgefrage zu lösen, ist das Management-Buy-in (MBI). Dabei wird das Unternehmen durch ein externes Management übernommen, also durch eine Führungskraft, die vor der Übernahme noch nicht im Betrieb tätig war. Viele erfahrene Manager sind offen für eine Verantwortungsübernahme mit Unternehmensbeteiligung und sehen dies als langfristige Perspektive.

Sie bringen entweder selbst entsprechendes Kapital mit oder dieses wird finanziert, gegebenenfalls als kombinierter Gehaltsbestandteil. Auch Fördermodelle können in Betracht kommen. So kann bei unzureichender Eignung oder mangelndem Interesse innerhalb der Inhaberfamilie häufig die Eigenständigkeit des Unternehmens gewahrt werden – im Gegensatz zu einem Verkauf an einen größeren Mitbewerber. Weiterer Vorteil: Die wirtschaftliche Beteiligung lässt sich dynamisch gestalten und das Unternehmen wird mit frischen Impulsen und zusätzlichem Know-how versorgt.

Auch hier kommt es auf die Eignung, die Persönlichkeit und das Kompetenzprofil des jeweiligen Kandidaten oder der jeweiligen Kandidatin an. Zudem muss für ein sauberes fachliches Onboarding im Unternehmen und im Führungskräftekreis gesorgt werden. Lassen Sie sich beim Profiling, bei der Suche und Auswahl geeigneter Manager beraten!

Veräußerung

Unternehmensverkauf an Investoren oder strategische Käufer

Lässt sich die Unternehmensnachfolge durch keine der vorgenannten Optionen lösen, bleibt der Verkauf an einen Investor – der zumeist ein rein finanzielles Interesse verfolgt, üblicherweise nicht selbst operativ tätig ist. In der Regel wird dabei eine Geschäftsführung eingesetzt, um die Wertsteigerung des Unternehmens zu forcieren und es anschließend attraktiv zu verkaufen.

Alternativ handelt es sich um einen Käufer aus dem Marktumfeld, der den Betrieb in sein eigenes Unternehmen integriert, um so durch Synergieeffekte einen strategischen Vorteil am Markt zu erzielen. Ein entscheidender Unterschied zwischen diesen beiden Interessentengruppen ist zum einen die unterschiedliche Perspektive, zum anderen der Aufwand bei der Due Diligence, also der formellen Prüfung des Kaufpreises. Strategische Käufer führen die Due Diligence oft selbst durch, während Finanzinvestoren meist externe Berater mit dieser Aufgabe betrauen, was den Aufwand enorm steigert.

In beiden Fällen liegen nach Abschluss des Verkaufs in der Regel sämtliche Befugnisse zur Fortführung des Unternehmens beim neuen Eigentümer bzw. bei der neuen Eigentümerin. Verschaffen Sie sich einen ersten Blick zur Intensität eines Wertermittlungsverfahrens im Zusammenhang mit der Due Diligence.

Wertermittlung

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge

Eine objektive Bewertung des Unternehmens nach Chancen und Risiken ist bei der Nachfolgeplanung wesentlich, damit die Übergabe/Übernahme nachhaltig und für beide Seiten erfolgreich gelingt.

Die detaillierte Beurteilung aller zentralen Unternehmensaspekte wie Wirtschaftlichkeit, Finanzstatus, Gewinnentwicklung, Marktposition, Kundentreue, Lieferkettensicherheit und Zukunftsfähigkeit der Produkte und Dienstleistungen folgen einem klaren, faktenbasierten Bewertungsmuster.

Markteinschätzung: Auch die Einschätzung des Wettbewerbs und der Branche insgesamt ist wesentlich, um eine Vorstellung von der künftigen Entwicklung des Unternehmens einschließlich möglicher Perspektiven, Chancen und Risiken zu bekommen.

Managementkompetenz: Bringt der Investor kein eigenes Management durch eine beauftragte Geschäftsführung ein, wird auch die Qualität der vorhandenen Führungs- und Leitungskräfte des Unternehmens bewertet.

Die zu bewertenden wirtschaftlichen Aspekte im Überblick:

Unternehmensverkauf Faktoren

Finanzierung, Wirtschaftlichkeit, Validität (wie „sattelfest“ ist die Unternehmensvision?)

  • Businessplan für die kommenden drei Jahre; Vorausschau für fünf Jahre
  • Wie viel Eigenkapital ist vorhanden, wie viel Fremdkapital erforderlich (Auswirkungen auf Bilanz)

Unternehmensmanagement:

  • Bilanzen/Geschäftsberichte der letzten drei Jahre (wesentliche Impacts bewerten)
  • Gewinne und Gewinn-Entwicklungen der letzten fünf Jahre (und Business-Plan aus Finanzierung)
  • Marktreputation, Kundentreue, Position im Wettbewerb und Potenziale
  • Zukunftsfähigkeit von Produkten/Dienstleistungen, Altersstruktur der Belegschaft
  • Lieferanten- und Lieferkettensicherheit
  • Kaufpreisberechnung mit formeller Unternehmensbewertung
  • Finanzierungsmanagement: Tilgungsplan und Einfluss auf die Bilanz
  • Wie entschlossen ist der bisherige Inhaber zum „Loslassen“?


Branchenbetrachtung:

  • Wie entwickelt sich die Branche: Risiken, Tendenzen und Chancen
  • Wettbewerb: Wer sind wichtigsten Marktakteure, wie ist die Konkurrenzsituation und was ergibt die SWOT-Analyse?
  • Rentabilität des Unternehmens im direkten Marktvergleich
Verkauf an einen strategischen Investor

Die Due Diligence zur Festsetzung des Kaufpreises

Wird die Unternehmensnachfolge über den Verkauf an einen finanziellen Investor gelöst, ist eine umfassendere Bewertung (Due Diligence) zur formellen Prüfung des Kaufpreises nötig. Erfordernisse der Due Diligence in der Übersicht:


Due Diligence
Übernahme durch neue Führung

Chancen und Risiken unternehmensexterner Nachfolgemodelle

Bei der externen Unternehmensnachfolge wird ein etabliertes und idealerweise gut funktionierendes Unternehmen in Teilen oder vollständig von einer neuen Führung übernommen und weitergeführt. In der Regel geschieht dies „im laufenden Betrieb“. Für den oder die Nachfolgerin hat diese Art der Betriebsübernahme im Rahmen einer Unternehmensnachfolge eine Reihe entscheidender Vorteile. Meist handelt es sich um ein bereits erprobtes Geschäftsmodell, bei dem bisherige Ergebnisse objektiv bewertet und gemäß ihrer Chancen und Risiken beurteilt werden können.

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Bei der externen Unternehmensnachfolge wird ein etabliertes und idealerweise gut funktionierendes Unternehmen in Teilen oder vollständig von einer neuen Führung übernommen und weitergeführt. In der Regel geschieht dies „im laufenden Betrieb“. Für den oder die Nachfolgerin hat diese Art der Betriebsübernahme im Rahmen einer Unternehmensnachfolge eine Reihe entscheidender Vorteile. Meist handelt es sich um ein bereits erprobtes Geschäftsmodell, bei dem bisherige Ergebnisse objektiv bewertet und gemäß ihrer Chancen und Risiken beurteilt werden können.

Das neue Management kann auf gewachsene Strukturen und Prozesse aufsetzen, diese optimieren und vorhandene Potenziale besser ausschöpfen. Auch bestehende Geschäftsbeziehungen mit Zulieferern und Partnern können zunächst übernommen werden. Ein weiterer Vorteil: Die Belegschaft und die Abläufe des Unternehmens sind bereits fest eingespielt, es gibt einen festen Kundenstamm und vorhandene Kundenbeziehungen lassen sich weiter ausbauen. Auch für Banken und Bürgschaftsbanken ist die Unterstützung bzw. Förderung einer Übernahme im Rahmen einer Unternehmensnachfolge ein geringeres Risiko als beispielsweise eine Neugründung, sodass die Konditionen für den Finanzierungsbedarf in der Regel besser ausfallen. Attraktiv kann das etwa für Senior Manager sein, die aus einem Konzern aussteigen und die Abfindung als Kapital in eine langfristige Unternehmerperspektive einbringen.

Zeitplanung

In fünf Schritten zur Unternehmensnachfolge

Die Unternehmensnachfolge erfolgt in fünf Schritten. Rechnen Sie mit folgendem Zeitbedarf:

Fünf Schritte zur Unternehmensnachfolge
Unternehmensnachfolge Prozessübersicht in Stufen


Klarheit über interne/externe Nachfolge – sechs bis zwölf Monate: Klärung des Nachfolgemodells und Involvement relevanter Entscheidungsträger, wirtschaftliche Aspekte, Markenbild, Nachhaltigkeitsfrage der „Marke“. Klarheit und Konsequenzen des Loslassens: „Exit-Strategie“ des Inhabers.

Suche, Nominierung / Entscheidung – zwei bis vier Jahre: Profiling des künftigen Geschäftsführers, formelle und wirtschaftliche Ein- oder Anbindung. Market-Research (Headhunter/Personalberater), Auswahl nach persönlichen und fachlichen Voraussetzungen sowie „Match“ mit Inhaber(n).

Formelle Klärungen (Finanzierungen) – sechs bis zwölf Monate: Modell der Anstellung/der Anteilshabe (Verhandlung) und der Konditionen, Auswahl der Bank bzw. Klärung der Fördermöglichkeiten (Prüfzeiten berücksichtigen), formaljuristische Vertragsvereinbarungen, notarielle Beurkundungen etc.

Prozesseinleitung operativer Übergabe – sechs bis zwölf Monate: Kommunikationsstrategie, Einarbeitung, Onboarding, Mitarbeiterinformation; Klärung wann, wie, von wem die Kunden, Lieferanten, Partner (Steuerberatung, Bank …) informiert werden.

Nachfolge ist platziert und aktiv – nach drei bis sieben Jahren: Berichts-Kommunikationswege während der Übergabe, Dashboard zu Unternehmensergebnissen, sukzessive Verantwortungsübernahme innerbetrieblich (z.B. Organisationsverantwortung) und formell (z.B. HR-Eintrag, Beteiligungsverhältnisse ggfs. dynamisch)

Fazit

Das Wichtigste in Kürze

Eine sorgfältige und vor allem frühzeitige Vorbereitung der Unternehmensnachfolge ist die Grundlage für ihren letztendlichen Erfolg. Für inhabergeführte Betriebe gilt, dass bereits zur Lebensmitte mit der Nachfolgeplanung begonnen werden sollte, denn ein solider Nachfolgeprozess beansprucht Jahre. Konkret bedeutet das, der Prozess ist spätestens drei bis fünf Jahre vor der geplanten Übergabe anzustoßen. Denn zum geplanten Zeitpunkt wird das Unternehmen, wie eingangs erläutert, im Wettbewerb mit mehreren Tausend Unternehmen stehen, die ebenfalls zur Übergabe anstehen. Zu Beginn des Nachfolgeprozesses können die folgenden Fragen eine erste Orientierung bieten:

  • Sind Sie als Unternehmerin oder Unternehmer bereit, sich mit Ihrer Nachfolge zu beschäftigen?
  • Wie weit sind Sie in Ihrem Nachfolgeprozess?
  • Welche Personen oder welches Modell kommen aus heutiger Sicht für die Nachfolge infrage?
  • Was müssen Sie bis zur Übergabe in operativer, steuerlicher und rechtlicher Hinsicht noch klären und regeln?

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Eine sorgfältige und vor allem frühzeitige Vorbereitung der Unternehmensnachfolge ist die Grundlage für ihren letztendlichen Erfolg. Für inhabergeführte Betriebe gilt, dass bereits zur Lebensmitte mit der Nachfolgeplanung begonnen werden sollte, denn ein solider Nachfolgeprozess beansprucht Jahre. Konkret bedeutet das, der Prozess ist spätestens drei bis fünf Jahre vor der geplanten Übergabe anzustoßen. Denn zum geplanten Zeitpunkt wird das Unternehmen, wie eingangs erläutert, im Wettbewerb mit mehreren Tausend Unternehmen stehen, die ebenfalls zur Übergabe anstehen. Zu Beginn des Nachfolgeprozesses können die folgenden Fragen eine erste Orientierung bieten:

  • Sind Sie als Unternehmerin oder Unternehmer bereit, sich mit Ihrer Nachfolge zu beschäftigen?
  • Wie weit sind Sie in Ihrem Nachfolgeprozess?
  • Welche Personen oder welches Modell kommen aus heutiger Sicht für die Nachfolge infrage?
  • Was müssen Sie bis zur Übergabe in operativer, steuerlicher und rechtlicher Hinsicht noch klären und regeln?

Unabhängig von der individuell im Einzelfall gewählten Nachfolgelösung sind bei der Nachfolgegestaltung zudem vier Themen als Rahmenparameter zu berücksichtigen:

  • Die Strategie für das Unternehmen
  • Die Strategie für Sie als Gesellschafter und Unternehmer
  • Die Strategie für die Familie
  • Die Strategie für das Vermögen

Nur wenn Klarheit besteht, wie diese Themen zu behandeln sind, hat die Übergabe eines Unternehmens Aussicht auf dauerhaften Erfolg. Durch ein systematisches Vorgehen lassen sich hier viele unangenehme Überraschungen bei der Gestaltung und Umsetzung der Nachfolgestrategie vermeiden. Häufig wird mit der sofortigen rechtlichen und steuerlichen Umsetzung der zweite vor dem ersten Schritt getan. Eine dauerhafte Nachfolgelösung erfordert jedoch zunächst eine in sich stimmige Gesamtstrategie, die die vier Einzelstrategien vor dem Hintergrund der gewünschten Nachfolgeoption ganzheitlich erfasst und synchronisiert.

Um den Nachfolgeprozess auch im Detail erfolgreich zu gestalten, stehen Ihnen Experten und professionelle Dienstleister zur Seite. Ihre wichtigsten Ansprechpartner und Informationsquellen in den jeweiligen Phasen des Übergabeprozesses haben wir in der folgenden Übersicht für Sie zusammengestellt:

Nachfolge Experten
Unternehmensnachfolge Experten


Ein Praxisbeispiel

Forcierte Nachfolge realisiert

Das folgende Praxisbeispiel eines vor über 30 Jahren von zwei Gesellschaftern gegründeten und mittlerweile über 60 Mitarbeitende umfassenden Unternehmens aus dem technischen Mittelstand veranschaulicht noch einmal genauer, in welchem Umfang wir Ihren Nachfolgeprozess mit unseren Services und Leistungen begleiten und unterstützen können.

Ziel war in diesem Fall ein operativer Exit der beiden Gesellschafter innerhalb von vier Jahren. Im Fokus standen der Unternehmens- und Markenerhalt, die soziale Verantwortung für die Belegschaft sowie die Folgeabsicherung des Ruhestandes der bisherigen Inhaber. Über einen Zeitraum von insgesamt zehn Monaten gelang es uns hier nicht nur, im Rahmen mehrerer Workshops mit den Eigentümern eine detaillierte Nachfolgestrategie inklusive Prozessmanagement, Kommunikationsstrategie, Profiling und Onboarding-Strategie zu erarbeiten. Wir waren auch aktiv in die Suche und die Präsentation geeigneter Kandidatinnen und Kandidaten involviert, von denen acht letztendlich in die engere Auswahl kamen und der finale Kandidat nur sechs Monate nach Beginn des Executive Search unter Vertrag genommen werden konnte. Im Anschluss begleiteten wir die Onboarding- und Einarbeitungsphase des neuen Geschäftsführers sowie die Übergabe und das Loslassen der bisherigen Geschäftsführung.

Der operative Austritt der ehemaligen Gesellschafter war nur zwei Jahre nach Projektstart mit einer Ergebnissteigerung von über 18 % erfolgreich abgeschlossen und wir dürfen das Unternehmen auch heute noch beim Management Sparring und bei der Führungskräfteentwicklung begleiten.

Übernahmebegleitung

Ihre Nachfolge, unsere Unterstützung

Als kompetente und erfahrene Experten im Bereich Management- und Personalberatung sowie Organisationsentwicklung helfen wir im Nachfolgeprozess. Strategisch, wo es wichtig ist; operativ, wo wir vor Ort gebraucht werden und als pragmatische Treiber in der Umsetzung:

  • Bei der Orientierung der für Sie und Ihr Unternehmen passenden Lösung
  • Im Projektmanagement, der Prozess- und Organisationsbegleitung
  • Im Profiling, bei der Suche und Auswahl der geeigneten Nachfolge
  • Im Onboarding des Nachfolgers/der Nachfolgerin
  • Management Coaching und Begleitung im Change

Wir begleiten Sie aktiv durch den Prozess, stellen das Erreichen von Meilensteinen sicher und treiben erforderliche Arbeitsschritte voran. Wir koordinieren interne Abstimmungsrunden und agieren als Mentoren bei der persönlichen Entscheidungsfindung oder im Konfliktfall. Wir beraten und helfen bei der Erstellung eines passenden Nachfolgerprofils und prüfen auf Wunsch auch intern zur Verfügung stehende Kandidatinnen und Kandidaten. Stehen keine geeigneten internen Nachfolger zur Verfügung, rekrutieren wir über den Executive Search passende Kandidat für einen angestellten Geschäftsführer oder einen MBI. Sobald die Nachfolge geklärt ist, bereiten wir das Preboarding vor und begleiten das Onboarding sowie die Einarbeitung des jeweiligen Kandidaten oder der Kandidatin. Ihm oder ihr stehen wir bei Bedarf auch im Anschluss gerne für eine weiterführende Managementberatung zur Effektivitäts- und Performancesteigerung im Unternehmen zur Verfügung.

Weitere Informationen für den Mittelstand

Unternehmensberatung für den Mittelstand

Unternehmensberatung Mittelstand: Individuelle Herausforderungen mit erfahrenen Experten zur Steigerung von Effizienz und Effektivität.

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Organisationsentwicklung

Unter Organisationsentwicklung versteht man die geplante, systematische und langfristige Weiterentwicklung eines Unternehmens.

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