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Alexander Bollmann
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Das Rückgrat der deutschen Wirtschaft steht vor einer besonderen Herausforderung: In immer mehr mittelständischen Unternehmen wird eine Nachfolgerin oder ein Nachfolger als Geschäftsführer gesucht. Welche Chancen, Risiken und Möglichkeiten bietet ein professionelles Nachfolgemanagement? Wir zeigen, wie die Unternehmensnachfolge gelingt.
Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung IfM zufolge suchen derzeit rund 150.000 inhabergeführte Unternehmen in Deutschland akut und dringend eine Lösung zur Unternehmensnachfolge. Ursachen dafür sind der demografische Wandel und das zunehmende Alter der heutigen Inhaber, das Ernst & Young zufolge aktuell im Schnitt bei etwa 61 Jahren liegt. Bis 2026 werden ca. 38.000 Geschäftsübergaben hinzukommen, weil Eigentümerinnen und Eigentümer aufgrund von Alter, Krankheit, Tod oder anderen Gründen aus der Geschäftsführung ausscheiden.
Etwa 50 % dieser kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) planen eigenen Angaben zufolge, das Unternehmen innerhalb der eigenen Familie fortzuführen, 29 % wollen den Betrieb oder Anteile verkaufen, 18 % beabsichtigen eine Fortführung durch Angestellte. Doch für viele dieser KMU – die Deutsche Industrie- und Handelskammer DIHK geht von etwa 40 % der Mitgliedsunternehmen aus – ist derzeit überhaupt noch nicht geklärt, wie sie künftig geführt werden sollen. Und das bedeutet auch, dass rund 2,4 Millionen Beschäftigte in Deutschland einer ungewissen Zukunft entgegensehen. In der Regel wird zu spät mit der Strategie begonnen, der Aufwand unterschätzt; mit dramatischen Folgen.
Sie sind geschäftsführender Gesellschafter, haben Gesellschaftsanteile und die "Mitte 50" überschritten? Dann sollte Sie dieser Beitrag interessieren: Wir liefern Informationen und Hintergründe, Vorschläge und Lösungsimpulse, damit Ihre Unternehmensnachfolge gelingt.
Bei Fragen oder Beratung zur Unternehmensnachfolge kontaktieren Sie uns gerne:
Mail: info@bollmann-executives.de
Telefon: +49 (0)2638/266 2790
Das Thema Unternehmensnachfolge ist besonders im inhabergeführten Mittelstand von herausragender Bedeutung – zumal sich die Übergabe eines Betriebs an einen geeigneten Nachfolger oder eine geeignete Nachfolgerin ohne Weiteres über einen Zeitraum von drei bis sieben Jahren hinziehen kann.
Um die Zukunft der oftmals inhabergeführten und in Familienhand befindlichen Unternehmen des Mittelstandes nicht zu gefährden, ist eine strategische Betrachtung der Thematik gefragt – damit Sie die Übergabe erfolgreich gestalten und den besonderen Merkmalen von KMU angemessen Rechnung tragen können.
Auch Familienunternehmen sollten mit der Planung der familieninternen Unternehmensnachfolge frühzeitig beginnen, sorgfältig und Schritt für Schritt vorgehen. Allzu häufig wird von möglicherweise nicht gegebenen Selbstverständlichkeiten ausgegangen, die Konfliktpotenzial bergen und eine familieninterne Nachfolge kritisch werden lassen. Die objektive Eignungsbewertung des Nachfolgers oder der Nachfolgerin innerhalb der Familie ist aufgrund persönlicher Beziehungen nie ganz frei von subjektiven Bewertungen und Emotionen. Auch die Unternehmenseinschätzung seitens des familieninternen Nachfolgers oder der Nachfolgerin ist naturgemäß selten vollkommen objektiv.
Es empfiehlt sich unbedingt, einen externen, nicht mit der Familie oder dem Unternehmen verbundenen neutralen Berater hinzuzuziehen, der die Nachfolgeplanung als unabhängige Instanz bei der objektiven Bewertung vorhandener Chancen unterstützt und begleitet, damit die Übergabe der Management- und Führungsverantwortung für Betrieb und Belegschaft gelingt.
Dafür ist eine Beratung zur Unternehmensnachfolge mit erfahrenen Managementspezialisten, die über das nötige Know-how und die erforderliche Coaching-Expertise verfügt, das Mittel der Wahl. Gleiches gilt für die Übernahme des Familienunternehmens durch einen „externen“ Manager. Gegenseitiges Kennenlernen, Prüfen und Bewerten ist auch hier unabdingbar, wenn die Übergabe gelingen soll. Wichtig ist, dass der Prozess der Nachfolgeplanung rechtzeitig angestoßen wird, da Bewertungs-, Qualifizierungs-, Bindungs- und Übergabephase einige Monate in Anspruch nehmen können.
Grundsätzlich gilt: Je langfristiger die Übergabe geplant wird, desto fließender lässt sich die Unternehmensnachfolge gestalten. Dies ist gerade bei mittelständischen Betrieben wichtig. Dort ist das Vertrauen der Geschäftspartner und der Mitarbeitenden in das Unternehmen oft stark an die Person des Inhabers oder der Inhaberin gebunden. Dieses Vertrauen muss sich die Nachfolgerin oder der Nachfolger im Unternehmen erst erarbeiten – und das braucht Zeit.
Nicht die schnellste oder die als naheliegend eingeschätzte Nachfolge ist die wirklich beste für Ihr Unternehmen. Lassen Sie sich immer von Experten begleiten. Es geht um nicht weniger als Ihr Lebenswerk und die Zukunft der Menschen in Ihrem Unternehmen.
Um bei der Nachfolgeplanung den richtigen Weg einzuschlagen, brauchen Sie die strukturierte und systematische Vorbereitung und die detaillierte Auseinandersetzung mit den Formen und Modellen einer möglichen Unternehmensnachfolge sowie Struktur bei der Umsetzung der Nachfolgestrategie.
Nur mit diesem Wissen gelingt Ihnen das Finden einer für alle Beteiligten passenden Lösung. Die folgenden Optionen für die Unternehmensnachfolge können geeignete Nachfolgemodelle sein.
In jedem Fall gilt: Wenn Ihre Nachfolgelösung erfolgreich, für alle Beteiligten zielführend und zufriedenstellend umgesetzt werden soll, ist eine gute und rechtzeitige Vorbereitung durch Sie und von Ihnen als Gesellschafter entscheidend für den Erfolg! Modelle und Details:
In Deutschland sind etwa 93,6 % aller 3,6 Millionen Betriebe inhabergeführte Familienunternehmen. Sie bilden damit die vorherrschende Unternehmensform. Geht es um die Frage der Unternehmensnachfolge, wünschen sich die meisten von ihnen einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin aus der eigenen Familie.
Was aber passiert, wenn Sohn, Tochter oder ein anderes Familienmitglied den Betrieb nicht übernehmen wollen oder können? Laut IfM ist das in jedem zweiten mittelständischen Unternehmen der Fall!
Wenn sich familienintern keine adäquate Lösung findet, kann das Nachfolgeproblem auch über unternehmensinterne Kandidaten gelöst werden. Doch selbst das gelingt nur knapp jedem fünften Unternehmen (18 %). Viel öfter muss der Familienbetrieb verkauft und die Nachfolgefrage damit unternehmensextern gelöst werden (29 %).
Es gilt einiges zu beachten. Relevante Fragen, deren Lösung nicht immer einfach ist:
Auch wichtige Entscheidungswege und Befugnisse gilt es bei der Unternehmensnachfolge zu klären und festzulegen:
Ein weiterer wesentlicher Punkt bei inhabergeführten Unternehmen:
Da durch die Übernahme eines Familienbetriebes nicht nur das Unternehmens- und Familienvermögen, sondern auch das Beziehungsgefüge der Familie betroffen ist, müssen Definitionen und Dokumentationen klar, einwandfrei und vor allem formaljuristisch belastbar formuliert und auf den Zweifelsfall ausgerichtet werden.
Fremdmanagement durch Anstellung einer Geschäftsführung
Eine Möglichkeit, die Unternehmensnachfolge im Betrieb zu sichern, ist die Anstellung eines Geschäftsführers oder einer Geschäftsführerin. Der Vorteil, gerade bei inhabergeführten Unternehmen: Es bleibt Eigentum des Gesellschafters, während ein eingesetzter Geschäftsführer die operative Führung und das Management übernimmt. Die Weisungsbefugnis und die Ergebnisse bleiben so beim Eigentümer – oder können an eine Stiftung abgeführt werden, die entweder durch den Eigentümer selbst oder einen Verwalter geführt wird. Ein weiterer Vorteil ist der Fokus auf das explizite Kompetenzprofil des potenziellen Nachfolgers, der auch strategisch zur Vorbereitung auf einen zukünftigen Verkauf eingesetzt werden kann. So haben Sie als Inhaber die Möglichkeit, die Nachfolge verantwortlich, strukturiert und gegebenenfalls dynamisch zu gestalten – vorausgesetzt, der eingesetzte Geschäftsführer verlässt das Unternehmen nicht wieder vorzeitig. Es empfiehlt sich die Beauftragung einer auf die Unternehmensnachfolge ausgerichteten Beratung. Achten Sie auf ein professionelles Briefing (Profiling) sowie eine Besetzungs- und Bleibegarantie.
Idealerweise engagieren Sie Experten, die auch das Onboarding aktiv begleiten.
Ein besonders bei inhabergeführten kleinen und mittelständischen Unternehmen beliebtes Nachfolgemodell ist der Management-Buy-out. Steht aus der Inhaberfamilie niemand für die Unternehmensnachfolge zur Verfügung und wird so ein Verkauf notwendig, hat auch das bisherige Management die Möglichkeit, den Betrieb im Ganzen oder in Teilen zu übernehmen.
Der Vorteil: Die Geschäftsführung beziehungsweise die an der Übernahme beteiligten Führungskräfte sind bereits mit dem Unternehmen, seinen Prozessen, Beschäftigten, Lieferanten und Kunden vertraut und müssen nicht bei null anfangen. Internes Wissen kann schnell transportiert und adaptiert werden, was natürlich Vorteile hat, wenn ein Nachfolger und Geschäftsführer gesucht wird. Zudem besteht zwischen Inhaber und Geschäftsführung für gewöhnlich ein über Jahre oder gar Jahrzehnte gewachsenes Vertrauensverhältnis, was den Übergang in der Regel entscheidend vereinfacht, für geschäftliche Kontinuität sorgt sowie Risiko und Kosten reduziert.
Nichtsdestotrotz stellt sich auch hier die Frage nach der Eignung, Kompetenz, Strategie und Akzeptanz der „neuen“ Geschäftsführung. Auch dabei sollten Sie genau hinsehen (lassen).
Eine weitere Möglichkeit, die Frage der Unternehmensnachfolge zu lösen, ist das Management-Buy-in (MBI). Dabei wird das Unternehmen durch ein externes Management übernommen, also durch eine Führungskraft, die vor der Übernahme noch nicht im Betrieb tätig war. Viele erfahrene Manager sind offen für eine Verantwortungsübernahme mit Unternehmensbeteiligung und sehen dies als langfristige Perspektive.
Sie bringen entweder selbst entsprechendes Kapital mit oder dieses wird finanziert, gegebenenfalls als kombinierter Gehaltsbestandteil. Auch Fördermodelle können in Betracht kommen. So kann bei unzureichender Eignung oder mangelndem Interesse an der Unternehmensnachfolge innerhalb der Inhaberfamilie häufig die Eigenständigkeit des Unternehmens gewahrt werden – im Gegensatz zu einem Verkauf an einen größeren Mitbewerber. Weiterer Vorteil: Die wirtschaftliche Beteiligung lässt sich dynamisch gestalten und das Unternehmen wird mit frischen Impulsen und zusätzlichem Know-how versorgt.
Auch hier kommt es auf die Eignung, die Persönlichkeit und das Kompetenzprofil des jeweiligen Kandidaten oder der jeweiligen Kandidatin für die Unternehmensnachfolge an. Zudem muss für ein sauberes fachliches Onboarding im Unternehmen und im Führungskräftekreis gesorgt werden. Lassen Sie sich beim Profiling, bei der Suche und Auswahl geeigneter Manager beraten!
Lässt sich die Unternehmensnachfolge durch keine der vorgenannten Optionen lösen, bleibt der Verkauf an einen Investor – der zumeist ein rein finanzielles Interesse verfolgt, üblicherweise nicht selbst operativ tätig ist. In der Regel wird dabei eine Geschäftsführung eingesetzt, um die Wertsteigerung des Unternehmens zu forcieren und es anschließend attraktiv zu verkaufen.
Alternativ handelt es sich um einen Käufer aus dem Marktumfeld, der den Betrieb in sein eigenes Unternehmen integriert, um so durch Synergieeffekte einen strategischen Vorteil am Markt zu erzielen. Ein entscheidender Unterschied zwischen diesen beiden Interessentengruppen ist zum einen die unterschiedliche Perspektive, zum anderen der Aufwand bei der Due Diligence, also der formellen Prüfung des Kaufpreises. Strategische Käufer führen die Due Diligence oft selbst durch, während Finanzinvestoren meist externe Berater mit dieser Aufgabe betrauen, was den Aufwand enorm steigert.
In beiden Fällen liegen nach Abschluss des Verkaufs in der Regel sämtliche Befugnisse zur Fortführung des Unternehmens beim neuen Eigentümer bzw. bei der neuen Eigentümerin. Verschaffen Sie sich einen ersten Blick zur Intensität eines Wertermittlungsverfahrens im Zusammenhang mit der Due Diligence.
Voraussetzungen für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge
Eine objektive Bewertung des Unternehmens nach Chancen und Risiken ist bei der Nachfolgeplanung wesentlich, damit die Übergabe/Übernahme nachhaltig und für beide Seiten erfolgreich gelingt.
Die detaillierte Beurteilung aller zentralen Unternehmensaspekte wie Wirtschaftlichkeit, Finanzstatus, Gewinnentwicklung, Marktposition, Kundentreue, Lieferkettensicherheit und Zukunftsfähigkeit der Produkte und Dienstleistungen folgen einem klaren, faktenbasierten Bewertungsmuster.
Markteinschätzung: Auch die Einschätzung des Wettbewerbs und der Branche insgesamt ist wesentlich, um eine Vorstellung von der künftigen Entwicklung des Unternehmens einschließlich möglicher Perspektiven, Chancen und Risiken zu bekommen.
Managementkompetenz: Bringt der Investor kein eigenes Management durch eine beauftragte Geschäftsführung ein, wird auch die Qualität der vorhandenen Führungs- und Leitungskräfte des Unternehmens bewertet.
Die zu bewertenden wirtschaftlichen Aspekte im Überblick:
Finanzierung, Wirtschaftlichkeit, Validität (wie „sattelfest“ ist die Unternehmensvision?)
Unternehmensmanagement:
Branchenbetrachtung:
Wird die Unternehmensnachfolge über den Verkauf an einen finanziellen Investor gelöst, ist eine umfassendere Bewertung (Due Diligence) zur formellen Prüfung des Kaufpreises nötig. Erfordernisse der Due Diligence in der Übersicht:
Bei der externen Unternehmensnachfolge wird ein etabliertes und idealerweise gut funktionierendes Unternehmen in Teilen oder vollständig von einer neuen Führung übernommen und weitergeführt. In der Regel geschieht dies „im laufenden Betrieb“. Für den oder die Nachfolgerin hat diese Art der Betriebsübernahme im Rahmen einer Unternehmensnachfolge eine Reihe entscheidender Vorteile. Meist handelt es sich um ein bereits erprobtes Geschäftsmodell, bei dem bisherige Ergebnisse objektiv bewertet und gemäß ihren Chancen und Risiken beurteilt werden können.
Die Unternehmensnachfolge erfolgt in fünf Schritten. Rechnen Sie mit folgendem Zeitbedarf:
Klarheit über interne/externe Unternehmensnachfolge – sechs bis zwölf Monate: Klärung des Nachfolgemodells und Involvement relevanter Entscheidungsträger, wirtschaftliche Aspekte, Markenbild, Nachhaltigkeitsfrage der „Marke“. Klarheit und Konsequenzen des Loslassens: „Exit-Strategie“ des Inhabers.
Suche, Nominierung / Entscheidung – zwei bis vier Jahre: Profiling des künftigen Geschäftsführers, formelle und wirtschaftliche Ein- oder Anbindung. Market-Research (Headhunter/Personalberater), Auswahl nach persönlichen und fachlichen Voraussetzungen sowie „Match“ mit Inhaber(n).
Formelle Klärungen (Finanzierungen) – sechs bis zwölf Monate: Modell der Anstellung/der Anteilshabe (Verhandlung) und der Konditionen, Auswahl der Bank bzw. Klärung der Fördermöglichkeiten (Prüfzeiten berücksichtigen), formaljuristische Vertragsvereinbarungen, notarielle Beurkundungen etc.
Prozesseinleitung operativer Übergabe – sechs bis zwölf Monate: Kommunikationsstrategie, Einarbeitung, Onboarding, Mitarbeiterinformation; Klärung wann, wie, von wem die Kunden, Lieferanten, Partner (Steuerberatung, Bank …) informiert werden.
Nachfolge ist platziert und aktiv – nach drei bis sieben Jahren: Berichts-Kommunikationswege während der Übergabe, Dashboard zu Unternehmensergebnissen, sukzessive Verantwortungsübernahme innerbetrieblich (z.B. Organisationsverantwortung) und formell (z.B. HR-Eintrag, Beteiligungsverhältnisse ggfs. dynamisch)
Eine sorgfältige und vor allem frühzeitige Vorbereitung der Unternehmensnachfolge ist die Grundlage für ihren letztendlichen Erfolg. Für inhabergeführte Betriebe gilt, dass bereits zur Lebensmitte mit der Nachfolgeplanung begonnen werden sollte, denn ein solider Nachfolgeprozess beansprucht Jahre. Konkret bedeutet das, der Prozess ist spätestens drei bis fünf Jahre vor der geplanten Übergabe anzustoßen. Denn zum geplanten Zeitpunkt wird das Unternehmen, wie eingangs erläutert, im Wettbewerb mit mehreren Tausend Unternehmen stehen, die ebenfalls zur Übergabe anstehen. Zu Beginn des Nachfolgeprozesses können die folgenden Fragen eine erste Orientierung bieten:
Das folgende Praxisbeispiel für die Unternehmensnachfolge eines vor über 30 Jahren von zwei Gesellschaftern gegründeten und mittlerweile über 60 Mitarbeitende umfassenden Unternehmens aus dem technischen Mittelstand veranschaulicht noch einmal genauer, in welchem Umfang wir Ihren Nachfolgeprozess mit unseren Services und Leistungen begleiten und unterstützen können.
Ziel war in diesem Fall ein operativer Exit der beiden Gesellschafter innerhalb von vier Jahren. Im Fokus standen der Unternehmens- und Markenerhalt, die soziale Verantwortung für die Belegschaft sowie die Folgeabsicherung des Ruhestandes der bisherigen Inhaber. Über einen Zeitraum von insgesamt zehn Monaten gelang es uns hier nicht nur, im Rahmen mehrerer Workshops mit den Eigentümern eine detaillierte Nachfolgestrategie inklusive Prozessmanagement, Kommunikationsstrategie, Profiling und Onboarding-Strategie zu erarbeiten. Wir waren auch aktiv in die Suche und die Präsentation geeigneter Kandidatinnen und Kandidaten involviert, von denen acht letztendlich in die engere Auswahl kamen und der finale Kandidat nur sechs Monate nach Beginn des Executive Search unter Vertrag genommen werden konnte. Im Anschluss begleiteten wir die Onboarding- und Einarbeitungsphase des neuen Geschäftsführers sowie die Übergabe und das Loslassen der bisherigen Geschäftsführung.
Der operative Austritt der ehemaligen Gesellschafter war nur zwei Jahre nach Projektstart mit einer Ergebnissteigerung von über 18 % erfolgreich abgeschlossen und wir dürfen das Unternehmen auch heute noch beim Management Sparring und bei der Führungskräfteentwicklung begleiten.
Als kompetente und erfahrene Experten im Bereich Management- und Personalberatung sowie Organisationsentwicklung helfen wir Ihnen bei der Unternehmensnachfolge. Strategisch, wo es wichtig ist; operativ, wo wir vor Ort gebraucht werden und als pragmatische Treiber in der Umsetzung:
Wir begleiten Sie aktiv durch den Prozess der Unternehmensnachfolge, stellen das Erreichen von Meilensteinen sicher und treiben erforderliche Arbeitsschritte voran. Wir koordinieren interne Abstimmungsrunden und agieren als Mentoren bei der persönlichen Entscheidungsfindung oder im Konfliktfall. Wir beraten und helfen bei der Erstellung eines passenden Nachfolgerprofils und prüfen auf Wunsch auch intern zur Verfügung stehende Kandidatinnen und Kandidaten. Steht intern keine geeignete Unternehmensnachfolge zur Verfügung, rekrutieren wir über den Executive Search passende Kandidaten für einen angestellten Geschäftsführer oder einen MBI. Sobald die Nachfolge geklärt ist, bereiten wir das Preboarding vor und begleiten das Onboarding sowie die Einarbeitung des jeweiligen Kandidaten oder der Kandidatin. Ihm oder ihr stehen wir bei Bedarf auch im Anschluss gerne für eine weiterführende Managementberatung zur Effektivitäts- und Performancesteigerung im Unternehmen zur Verfügung.
Besuchen Sie auch die Website unserer Initiative zur Unternehmensnachfolge: NextGen-Management
Es gibt verschiedene Formen der Unternehmensnachfolge, darunter die familieninterne Nachfolge, Übernahme durch Fremdmanagement, Management-Buy-out, Management-Buy-in und Verkauf an Investoren. Welche Möglichkeit die Richtige für Sie ist, hängt zumeist von individuellen Faktoren ab.
Eine frühzeitige Vorbereitung der Unternehmensnachfolge ist von großer Bedeutung, da der Prozess mehrere Jahre in Anspruch nehmen kann und somit über die Zukunft des Unternehmens entscheidet. Es ist empfehlenswert, den Prozess bereits drei bis fünf Jahre vor der geplanten Übergabe einzuleiten. Dies ermöglicht eine sorgfältige Planung, die Suche nach einem geeigneten Nachfolger und die schrittweise Übernahme von Verantwortung.
Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge erfordert eine objektive Bewertung des Unternehmens, eine umfassende Planung, die frühzeitig begonnen wird, und die Berücksichtigung aller relevanten wirtschaftlichen Aspekte. Wichtig ist ebenso, die Managementkompetenz und Eignung des potenziellen Nachfolgers zu bewerten sowie die Erwartungen und Hoffnungen der Familie und Belegschaft zu berücksichtigen. Zudem sollten klare Regelungen und Dokumentationen getroffen werden, um einen reibungslosen Übergang sicherzustellen.
Unternehmensberatung Mittelstand: Individuelle Herausforderungen mit erfahrenen Experten zur Steigerung von Effizienz und Effektivität.
Mehr erfahrenUnter Organisationsentwicklung versteht man die geplante, systematische und langfristige Weiterentwicklung eines Unternehmens.
Mehr erfahrenFür Ihre Fragen stehen wir gerne unter den folgenden Kontaktmöglichkeiten zur Verfügung.
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