Change-Management / Organisationsentwicklung

Agile Transformation: Wertschöpfung oder agiles Theater

Seitdem das Thema Agilität von seinem Ursprung in der Softwareentwicklung hinaus in den Bereich der Organisationsentwicklung Einzug gehalten hat, ist viel passiert. Die Brandbreite der Empfindungen ist groß, nicht selten ist Flexibilität gemeint, wenn von Agilität gesprochen wird, für Manche hat sich der Begriff inzwischen zum Reizwort entwickelt, während es für andere eine ideologische Lebensaufgabe bedeutet. Hinter den Kulissen…

Agile Transformation

Im Spannungsfeld befinden sich Führungskräfte und Mitarbeitende in den Unternehmen, die bei dem Begriff „Transformation“ auf eine praktikable und bestenfalls nachhaltige Umsetzung der Organisationsanpassung hoffen. Es wird viel gedacht und diskutiert, teilweise versucht und umgesetzt und fatal fehlinterpretiert und auch zahlreich gescheitet. Warum erfüllt der Outcome von Transformationen dabei oft leider nicht die Erwartungen, insbesondere nachdem doch schon so viel darüber gesagt wurde? Dazu gibt es viele Gründe. Spannend dabei ist die Rolle, die das Management, die Führungskräfte und Coaches darin haben.

Agilität als Must Have oder potenzielles Chancen-Management? Eine Frage der Haltung

Es gibt Unternehmensleitungen und Führungskräfte, die eine agile Transformation als Prestigeprojekt einer Organisationsentwicklung sehen. Bei dem Gefühl des ‚Must-Have‘ kommt es ihnen weniger auf das tiefgreifende Verständnis der Methoden und Werkzeuge an. Es geht ihnen darum, einen vermeintlich hippen Change in Gang zu setzen. Vielleicht hoffen sie auch nur, dass Agilität das Allheilmittel für ihre ineffizienten Prozesse wird. Zudem kommt es in Unternehmen noch hinreichend vor, dass die oberste Leitungsebene ein nicht hinterfragtes Vertrauen darin hat, dass ihre etablierte Führungsstruktur eine Veränderung schon umzusetzen weiß. In Teilen bekommt sie sogar diese Sicherheit von ihren nachgeordneten Führungskräften suggeriert. Infolge werden die möglichen Konsequenzen einer agilen Veränderungsinitiative nicht richtig durchdrungen, nämlich dass eine Transformation in diese Richtung eine System- und Kulturveränderung bedeutet, sich Abhängigkeiten und Co-Existenzen neu definieren und diese sich letztlich auf die Wertschöpfung im Unternehmen auswirken. Aber auch die durch agile Ansätze geschaffene und gewünschte Transparenz über „Defizite“ im Unternehmen wirkt anfänglich irritierend, hat man diese doch in der Vergangenheit gerne unter den hierarchischen Teppich gekehrt.

Kontrollierte Statuswahrung vs. verantwortlicher Wertschätzung

Zudem sind bei einer konservativen hierarchischen Führung Rang und Status wichtig. Es geht häufig um symbolische Macht und vermeintlichem Machterhalt. Bei dieser Vorgehensweise des Command & Control sind es die Mitarbeitenden häufig nicht gewohnt, echte Verantwortung für Themen zu übernehmen, diese eigenständig zu bearbeiten und innerhalb gesetzter Ziele frei organisieren zu dürfen. Es mangelt ihnen entweder an Selbstvertrauen, oder sie befürchten weitere Restriktionen, wenn sie anders agieren als vorgegeben. Schließlich hat das System des Unternehmens den Führungskräften häufig nicht ermöglicht, entsprechende Freiräume zu gewähren, manchmal gelingt es der Führungskraft auch selbst nicht, den zumindest gefühlten Kontrollverlust mit Vertrauen zu füllen. Daraus folgend haben die Mitarbeitenden nicht erfahren dürfen, was es bedeutet, diesen Freiraum zu füllen. So stöhnen Führungskräfte allzu häufig, dass ihre Mitarbeitende keine Verantwortung übernehmen, oder noch ausgeprägter: „nicht funktionieren“, können aber nicht reflektieren, dass sie selbst an diesem Zustand maßgeblich beteiligt sind.

Verlernen lernen, um neu zu Lernen

Hier prallen also neue Führungs- und Handlungsmethoden und konservative Strukturen aufeinander. Der Werkzeugkasten, den Mitarbeitende und Führungskräfte bis dato hatten, passt plötzlich nicht mehr. Was bedeutet aber eine ernst gemeinte agile Transformation? Bisherige Tools und Werkzeuge des Miteinanders und Entscheidens, die eine vertraute und komfortable Handlungsbasis bildeten, muss man nun teilweise aktiv verlernen, um neue Verhaltensweisen und Tools zu erlernen. Aber, was ist die Voraussetzung dafür?

Agilität wird u. a. als eine Anpassungsfähigkeit an eintretende äußere Umstände verstanden. Diese Anpassungsfähigkeit müssen Mitarbeitende und Führungskräfte erlernen. Lernen können wir bekanntermaßen dann gut, wenn wir zum einen die Bereitschaft dazu haben und zum anderen, wenn wir die entsprechenden Sachverhalte verstehen. Mitarbeitende und Führungskräfte müssen sich also auf eine Transformation vorbereiten können und den Sinn verstehen. Allem voran muss aber die Unternehmensleitung für ein mit Methodenkompetenz ausgestaltetes und vertrauensvolles Umfeld sorgen. Es geht also um eine angemessene Change-Kommunikation, professionelle Begleitung von Führungskräften und Mitarbeitenden sowie um die Freiheit, sich ausprobieren und auch scheitern zu dürfen, um daraus wertvolle Informationen zu ziehen und das System zu verbessern.

Zur Methodenkompetenz und Begleitung

Blicken wir einmal auf die Methodenkompetenz. Agile Frameworks bieten uns eine Orientierung im Praxisalltag, sie reichen aber für ein agiles Verständnis nicht aus. Es sind Wissen und Können über die Werkzeuge und Vorgehensmodelle erforderlich, die zunächst erlernt und dann aber auch in Können umgewandelt werden müssen. Dies ist eine Kernaufgabe der Coaches. Sie müssen Tools so vermitteln, dass sie eigenständig im Unternehmen angewendet werden können. Auch sollten sie genauer den Reifegrad der Mitarbeitenden durchleuchten und keine standardisierten Konzepte einfach überstülpen. Ebenso ist ein idealisiertes Zerrbild von Agilität, welches Coaches manchmal vermitteln, in der Unternehmensrealität nicht hilfreich. Wenn genügend Methodenkompetenz im Unternehmen aufgebaut ist, kann mit Inspect & Adapt selbst entschieden werden, was der nächste logische Schritt in einer sich eingestellten Situation ist. Damit wird auch klar, dass eine Transformation nicht bloß die Umsetzung eines Konzeptes ist, sondern ein nie endender Prozess von Beobachtung und Anpassung bedeutet. Hierbei ist ein systemisches Verständnis der Unternehmensentwicklung und eine, wenn auch manchmal schmerzliche, aber ernst gemeinte Transparenz über Zusammenhänge, Blockaden und Abhängigkeiten im Unternehmen unerlässlich.

Verantwortung im Management und der (bisherigen) Führung: Angepasste Fehlerkultur

Zum agilen Verständnis gehört auch, dass Führungskräfte Verantwortung übertragen und an der kontinuierlichen Personalentwicklung arbeiten. Sie müssen ihren Mitarbeitenden das Gefühl geben, dass verantwortungsvolles Handeln sich auch dann lohnt, wenn Fehler passieren. Auch sollten sie verinnerlichen, dass Verantwortung abgeben nicht gleichbedeutend mit Machtverlust ist, weil es darum geht, eine gemeinsame Anpassungsfähigkeit an Wandlungen zu erzielen. Es ist sinnlos, wenn sich Mitarbeitende versuchen anzupassen, die Führungskraft aber ihre Haltung nicht ändert. Umgekehrt ist es auch nicht sinnstiftend, die Agilität als Unternehmenskultur etablieren zu wollen, die Mitarbeitenden jedoch entweder den Sinn nicht verstanden haben, oder verantwortungsvolles Handeln ablehnen, weil sie sich als Empfänger von Direktiven sicherer fühlen, oder gelernt haben, dass es damit „weniger Ärger“ gibt.

Die Konsequenz im schlimmsten Fall: Agiles Theater

Wenn diese Voraussetzungen nicht geschaffen werden, wird aus agiler Transformation agiles Theater spielen. Das Vorhaben scheitert, weil es sich für Führungskräfte und Mitarbeitende zunächst so anfühlt, als wäre man auf dem Weg, der gewünschte Erfolg stellt sich aber doch nicht ein. Das Unternehmen ist genauso anpassungs(un-)fähig wie vorher, und es ist keine Steigerung der Wertschöpfung sichtbar. Die Folge ist häufig, dass die Agilität als ungeeignet infrage gestellt wird, u. a. weil es der Unternehmensleitung leichter fällt, eine Methode infrage zu stellen, anstatt in die Retrospektive einer vermasselten Umsetzung zu gehen.

Chance vs. Risiko: In Agilität transformieren oder nicht?

Die Sinnfrage eines Change-Prozesses zur Transformation ist also keine, die sich allein durch eine moderne Positionierung oder auf ausschließlich aufgrund der Suche nach den nächsten Wachstumspotenzialen stellen darf. Sie steht zwangsläufig in Verbindung mit den Rollenidentitäten, den angemessen passenden Werkzeugen und einem geführten Prozess der Werteidentität und der Reifeentwicklung (-veränderung). Gut und professionell initiiert, werden dann auch Potenziale gehoben, die eine deutliche Steigerung der Effektivität und der Effizienz im Unternehmen und für die Kunden des Unternehmens bedeuten.

Ein Angebot:

Wenn Agilität oder Flexibilisierung der Arbeitslandschaft ein für Ihr Unternehmen aktuelles Thema ist, lassen Sie uns gerne darüber sprechen, ein Austausch kann sich lohnen: Mehrere Jahrzehnte Erfahrung im Personalmanagement, zahlreiche umgesetzte Change Prozesse und Organisationsentwicklungen hat Susan Wild bereits realisiert. In der Personalberatung BOLLMANN EXECUTIVES begleitet sie Unternehmer und Unternehmen, Manager und Führungskräfte und lässt Sie an ihrer Expertise teilhaben. Ein Erstgespräch vor Ort ist selbstverständlich kostenfrei: Hier Ihr Kontakt zu Susan Wild.

Darüber hinaus berät Sie Susan Wild zu folgenden Themen:

Susan Wild
Managementberaterin / Executive-Partnerin

Dieser Blog-Beitrag wurde am 26. Oktober 2021 veröffentlicht.