Management & Führungskraft: Erfolg & Hebel im Recruitment

Ob in Besetzungsmandaten oder im Bewerbungscoaching – immer wieder erleben wir in der Personalberatung, dass die Wechselmotivation von Bewerbenden aus tiefsitzender Enttäuschung über das soziale Miteinander herrührt. Sie ist häufig die Folge von Vertrauensverlust, hervorgerufen durch mangelnde Verlässlichkeit der vorgesetzten Persönlichkeit. Eine suboptimale Zwischenbilanz aus den derzeit endlosen Diskussionen um ‚New Work‘ und ‚Leadership Culture‘. Bloß, warum bröckelt der Putz, auch bei fortschrittlichen Unternehmen? Die Antwort ist simpel und komplex zugleich: Führung ist nicht einfach!

In meiner früheren Personalarbeit in Unternehmen habe ich erlebt, dass das TOP-Management in seinen Spitzenzeiten seine Entscheidung zu einem (auch noch so kleinen) Sachverhalt mitunter an einem einzigen Tag mehrfach revidiert und je nach Zusammensetzung der Personengruppe in gegensätzliche Richtungen entschied. Er suggerierte u. a. mit einer Duzkultur vordergründig ein psychologisch sicheres Umfeld, hatte jedoch im Hintergrund kein Vertrauen in die Kompetenz seiner Mitarbeitenden und kehrte oft seine eigene Planlosigkeit mit recht direktiven Mitteln unter den Teppich. Die Wirkung war verheerend: Binnen weniger Jahre war eine unternehmensweite Kultur der Unsicherheit und Orientierungslosigkeit geschaffen, ein Fluktuationshebel nahzu unbewusst implementiert. Ein Zustand, der zu einer gesteigerten Fluktuation führte und nach und nach das nachgeordnete Management und weitere Mitarbeitende in die Flucht schlug. Da war es also: die Sache mit dem „Fisch“ und dem „Kopf“ …

Führung ist weder jedermanns Sache noch kann sie im Tagesgeschäft „so nebenher“ laufen

Die Arbeitswelt ist geprägt von Veränderungen. Unternehmensneugründer agieren in ihrer Kultur unterschiedlich. Sie sind entweder zu direktiv – aus der Befürchtung heraus, die Kontrolle gerade in der Anfangszeit zu verlieren und sich zu ruinieren. Oder sie setzen auf Selbstfindung, möglichst flachen Hierarchien und kollaboratives Arbeiten. In traditionellen Unternehmen werden immer mehr hierarchische Strukturen in Change Prozessen aufgebrochen, es werden in neue Arbeitswelten mit Mobile Working, Open Spaces und Denkräumen investiert, interdisziplinäre Teams gegründet, die Personalleitung in Head of People & Culture umgetauft, Dienstleister für Themen wie Gamification und Benefits eingekauft und Führungskräfteschulungen zum Standard etabliert. Sicherlich gute und sinnvolle Bausteine, eine wertschätzende Arbeitskultur zu schaffen und Vorbild für andere Unternehmen zu sein. Ach ja; ein bisschen Greenwashing tut der Marke dann ja auch noch gut. Vernachlässigt wird allerdings häufig, dass Führung eine soziale Kompetenz darstellt, die Orientierung geben muss. Orientierung geben bedeutet wiederum, dass Führung als ein Miteinander verstanden wird und keine Aufgabe ist, die in Kompaktkursen gelernt und beiläufig im Jour fixe, am Kickertisch oder einmal jährlich im Zielvereinbarungsgespräch erledigt werden kann.

Es gibt keine Organisation, in der soziale Bindungen nicht vorkommen. Geschäfts- oder Arbeitsbeziehungen werden von Menschen gepflegt und soziale Interaktionen (Vertragsgespräche, Absprachen, Brainstormings, …) führen zu einem Sachergebnis. Sie sind somit erfolgskritisch. Die Rolle der Führungskraft wäre dabei, die hierarchische oder laterale Rolle, die sie hat, als eine Art Management sozialer Interaktionen zu verstehen. Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit wären die Folgen erfolgreicher Geschäfts- oder Arbeitsbeziehungen.

Nun sind Beziehungsgeflechte und zu tiefes Hineinhören in Gefühlsthemen nicht jedermanns Sache. Will man die Beziehungsebene also pragmatisch sehen, wären Verbindlichkeit und Verlässlichkeit greifbare Ebenen des Miteinanders – auch ohne LEGO SERIOUS PLAY und Teambuilding-Events.

Verlässlichkeit im Führungsverhalten schafft Vertrauen und gibt Orientierung

Verlässlichkeit in der Führung bedeutet nicht, dass man getroffene Entscheidungen nicht revidieren kann. Denn gerade die Erkenntnisse aus Trial & Error steigern die Lösungsfindungskompetenz und führen oftmals zum nachhaltigen Erfolg. Es geht um Einhaltung von Absprachen, um eine verlässliche Transparenz darüber, wie es zu einer Entscheidung kommt und um Implementierung klarer Regeln des Miteinanders – gerade im kollaborativen Arbeitsumfeld, um Orientierung zu schaffen. Michaela Levermann hat es in ihrem Buch Ökonomisierung des Vertrauens (2018) gut beschrieben: Wer in Beziehungsarbeit investiert, erhöht die Bereitschaft, Verpflichtungen und Versprechen einzugehen und einzuhalten.

Fazit:

Auch unbeabsichtigt ambivalentes Führungsverhalten und mangelnde Verlässlichkeit von Aussagen und Entscheidungen können immense organisationale und betriebswirtschaftliche Folgen haben, die sich in schlechten Bewertungen, einer hohen Fluktuation und (Folge-)Personal- und Produktionsausfallkosten niederschlagen. Kosten allerdings, die immer noch zugunsten von Egoismen und Besitzstandsansprüchen der Führungskräfte getragen werden. Im letzteren Fall ist zu überlegen, ob die Akzeptanz schädlichen Führungsverhaltens auf Dauer sinnvoll ist. Werden zudem an Investitionen in Weiterentwicklung oder in letzter Konsequenz sogar Outplacement gespart, wird der betriebswirtschaftliche Schaden durch die Beibehaltung eines Status Quo auf Dauer erhöht.

Führung ist keine beiläufige Rolle. Keine Aufgabe, die man wahrnehmen sollte, weil es die Vita schmückt oder weil gerade kein anderer da war, der sie erfüllen kann. Auch sollte man einen ernsten und kritischen Blick nach innen richten, wenn Führungsverhalten zu Kündigungen führt. Verlässlichkeit schafft Vertrauen und ist in der Unternehmensführung gerade in unsicheren Zeiten und der viel publizierten Aufbruchsstimmung des ‚New Work‘ ein erfolgskritischer Faktor, weil sie Orientierung und Stabilität bietet.

Auch Führungskräfte sind Menschen, sitzen nicht selten zwischen den Mühlsteinen verschiedener Ansprüche und machen ebenso menschliche Fehler - sind also nicht per Aufgabe, Hierarchie oder Erfahrungsjahre stark und automatisch stark und stabil. Unternehmen, die ihre Management- und Führungsmannschaft stärken, haben die besseren Abwehrkräfte in puncto Fluktuation, arbeitsflüchtige Arbeitsunfähigkeitsquoten und eine deutlich höhere Attraktivität für Talente und Fachkräfte.

Diskutieren Sie gerne Ihr Potenzial dazu mit uns!

Dieser Blog-Beitrag wurde am 22. August 2022 veröffentlicht.